ارزیابی ۳۶۰ درجه به همراه بازخورد ایجاد شده در مراکز ارزیابی باعث ایجاد یک نوع تغییر مثبت در عملکرد کارکنان می شود که این امر به نوبه خود توانایی شرکت را در رسیدن به اهداف تجاری آن به شدت افزایش می دهد.
سؤال ۱- آیا شما از بازخورد ۳۶۰ درجه به منظور تشخیص نیازهای توسعه ای خود استفاده می کنید؟
سؤال ۲- چند درصد از کارکنانی که بازخورد ۳۶۰ درجه یا بازخورد مراکز ارزیابی را دریافت می کنند رفتار خود را بطور پایدار تغییر می دهند؟
مشکلاتی که بر اثر ابزار سنجش و نحوه اجرای این شیوه ارزیابی وجود داشته است باعث شده است که در برخی موارد بازخورد ۳۶۰ درجه نتایج خوبی نداشته باشد. این مشکلات، اغلب به خاطر وجود عوامل زیر است:
۱) شایستگیهای مورد ارزیابی بطور دقیق انتخاب نشده است.
۲) تعداد شایستگیهای مورد ارزیابی بسیار زیاد بوده است.
۳) نشانه های رفتاری و تعریف شایستگیها بخوبی انجام نشده است.
۴) درجه بندی و مقیاس (طیف) پاسخگویی به سؤالات، گیج کننده و نامناسب بوده است.
۵) ارزیابی کنندگان، آموزش کافی جهت همکاری با مجریان طرح ندیده اند.
۶) زمان درنظر گرفته شده برای پاسخگویی(تکمیل فرم ارزیابی) بسیار کوتاه است.
۷) توضیحات غیرکمی(شرح ارزیابی کنندگان) به درستی تعبیر نشده و مورد استفاده قرار نگرفته است.
۸) افراد ارزیابی کننده، به درستی انتخاب نشده اند.
۹) فرهنگ توسعه و بستر آن در سازمان وجود نداشته است.
۱۰ ) ارزیابی کنندگان، هدف دقیق مدیریت را از انجام ارزیابی نمی دانند و به آن مظنون هستند.
۱۱ ) ارزیابی کنندگان مطمئن نیستند که نامشان فاش نمی شود.
۱۲ ) مدیریت از نتایج اطلاعات بدست آمده از این ارزیابی در جهتهایی بجز توسعه کارکنان استفاده می کند.(مثلاً ارتقاء، جایگزینی، پاداشها)
۱۳ ) کاندیداها نتایج بدست آمده را به دلایلی قبول ندارند. اولاً بخاطر اینکه این نتایج متفاوت از نمره های است که آنها در نظر داشته اند . ثانیاً ارزیابی کنندگانی را که در مورد وی اظهار نظر کرده اند را قبول ندارند.
ثالثاً شایستگیهای مورد ارزیابی در مورد شغل آنان مصداق نداشته و نامربوط بوده است.
۱۴ ) کاندیداها نمی توانند بین اهداف این ارزیابی و ارزشها و استراتژی سازمان ارتباطی برقرار نمایند.
۱۵ ) کاندیداها به دقیق بودن این نتایج اطمینان ندارند.
۱۶ ) بازخورد ارزیابی پس از مدت زمان خیلی طولانی به آنها داده شده است.
۱۷ ) کاندیداها دقیقاً نمی دانند که بر روی چه قسمتهایی از بازخورد جهت توسعۀ خود باید تمرکز نمایند.
۱۸ ) در بازخورد به کاندیداها فقط بر روی نقاط ضعف تاکید شده است.
۱۹ ) کاندیداها نمی دانند که با نتایج ارزیابی چه باید کرد. حق انتخاب مناسبی در مورد تعیین نوع و چگونگی توسعه خود ندارند.
۲۰ ) کاندیداها فاقد یک الگوی کامل جهت توسعۀ خود می باشند.
۲۱ ) بازخورد ارزیابی به مقام مافوق فرد فرستاده نشده است.
۲۲ ) مدیران مافوق کاندیدا، توسعه فرد را به عنوان یک مسؤولیت کاری برای خود در نظر نمی گیرند.
۲۳ ) پیگیری لازم به منظور انجام فعالیتهای توسعه ای برای کاندیدا توسط مدیر وی صورت نمی گیرد.
۲۴ ) اهداف توسعه ای(نقطه ای که فرد باید به آن برسد) بطور شفاف، تدوین نشده است.
الف) افزایش سطح اطمینان کاندیداها و ارزیابی کنندگان نسبت به طرح و نتایج مثبت آن
ب) تطبیق دقیق اهداف ارزیابی، با استراتژیهای سازمانی از نظر نحوه استفاده از نتایج ارزیابی و شایستگیهای مورد ارزیابی
ج) اخذ پشتیبانی مدیریت ارشد شرکت
د) استفاده هرچه بیشتر از نتایج ارزیابی به منظور توسعه کارکنان و عدم استفاده از آن در جهت گزینش
هـ) انتخاب تعداد مناسبی از شایستگیها که در حد حوصله تکمیل کنندگان فرمهای ارزیابی باشد.
و) مصادیق رفتاری و تعریف هر شایستگی به درستی و دقت انجام گیرد.
ز) عدم نظرپرسی از ارزیابی کنندگان برای کاندیداهای مختلف(بطور همزمان)
ح) بازخورد تهیه شده به سرعت به کاندیدا ارایه شود.
ط) مسؤولیت فرد کاندیدا و مدیر مافوق وی در قبال نیازهای توسعه ای کاندیدا، شفاف و معین باشد.
ی) گرایش بیشتری نسبت به توسعه افراد ایجاد شود.
ک) هدفهای توسعه ای(نقاطی که مورد انتظار سازمان جهت حصول به آن می باشد) بطور دقیق و شفاف تعیین شده باشد.
کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی
مسلط به زبان انگلیسی و IT
سابقه مدیریت در شرکتهای خصوصی و دولتی
