انطباق سبکهای رهبری با روشهای استخدام ـ دیدگاه مدیریت استراتژیک منابع انسانی

خلاصه

محققین برای شناسایی ابزارهای مورد استفاده در شیوه های مدیریت منابع انسانی و استفاده مؤثر از سرمایه انسانی تلاشهای بسیاری نموده اند. در عین حال بخوبی مشخص شده است که رهبری نقش مهمی در مدیریت اثربخش کارکنان بازی می کند. لیکن تحقیقات ناقصی در این زمینه وجود دارد که ظاهراً این دو رشته تحقیق متمایز را به هم ارتباط می دهد. به وسیله ترسیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و ادبیات رهبری ما می توانیم گونه های مختلف استخدام و سبک رهبری مناسبی را منطبق با الزامات گروههای مختلف شغلی ارائه دهیم. بر مبنای مدیریت استراتژیک منابع انسانی ما می توانیم تشخیص دهیم که گروههای مختلف کارکنان به طور متفاوتی مدیریت می شوند و ممکن است نیازمند سبکهای رهبری مختلفی باشند. بر اساس دیدگاههای رهبری اقتضایی ما سازگارترین سبک رهبری را با اهداف اصلی و وظایف روانشناسی سازمان در خصوص گروههای مختلف کارکنان کشف می کنیم. مفاهیمی از این تناسب برای محققین و مدیران به همراه جهت هایی برای تحقیقات آینده مورد بحث قرار می گیرد.

کلمات کلیدی: رهبری، انواع استخدام، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، سرمایه انسانی

مقدمه

محققان برای اثبات اهمیت مدیریت منابع انسانی در جهت موفقیت شرکت گامهای زیادی برداشته اند. ماهیت سرمایه انسانی یک شرکت و روشی که از طریق آن این سرمایه مدیریت می شود، می تو اند بر روی کارکنان و عملکرد شرکت تأثیرگذار باشد. در ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی محققین بر این باورند که کارکنان از نظر اهمیت  مشارکت در موفقیت شرکت سهم یکسانی ندارند. در نتیجه شرکتها ممکن است شیوه های مختلفی از مدیریت منابع انسانی را برای گروههای مختلف استخدامی بر مبنای تفاوتهای موجود در سطح دانش، مهارتها، توانایی ها ، کاردانی و همچنین انتظاراتی در مورد ملاحضات روانی نسبت به تعهدات سازمانی و چیزهایی از این قبیل مورد استفاده قرار دهند. با در نظر گرفتن تنوع ترکیب کارکنان در سازمانها و اهداف مختلفی که از استفاده از منابع انسانی در گروههای استخدامی مختلف وجود دارد، اثربخشی یک رهبر در برانگیختن و راضی نگه داشتن کارکنان تحت تأثیر درجه تطبیق رفتارهای رهبری رهبران و سبکهایی برای انطباق ویژگیهای گروههای شغلی قرار دارد. لیکن در این زمینه تحقیقی که سطح تحلیل استخدام گروهی را در اثربخشی سبکهای رهبری مورد بحث و آزمایش قرار داده باشد وجود ندارد.

سبک رهبری اقتضایی در مورد اینکه اثربخشی رهبری به شخص رهبر و ویژگیهای موقعیتی بستگی دارد، بحث می کند. به عنوان مثال مدل اقتضایی اثر بخشی رهبری فرض می کند که اثربخشی رهبری مشروط بر تعامل سبک رهبری و سازگاریهای موقعیتی می باشد و منظور از این سازگاری موقعیتی مرتبه ای است که در آن موقعیت برای رهبر قدرت بالقوه و نفوذ خاصی بر روی رفتارهای کارکنان ایجاد می شود. چنین نقل شده است که مدل هنجاری Vroom و Yetton که در سال ۱۹۷۳ ارائه شد پیشنهاد می کند که رهبران هنگامی اثربخش تر می شوند که شیوه های تصمیم گیری که مناسب با موقعیتهای خاص باشد را بکار گیرند.

بعلاوه تئوری تبادل میان رهبر و عضو گروه پیشنهاد می کند که رهبران به طور مشخص با تمام زیردستان و کارکنان به یک شکل ارتباط برقرار نمی کنند. بلکه رهبران سبکهای رهبری متفاوتی را بسته به شرایط خاص اتخاذ می کنند. به این ترتیب تئوری رهبری اقتضایی فرض می کند از آنجا که اثربخشی رهبری به متغیرهای اقتضایی و موقعیتی بستگی دارد بنابراین رهبران اعمال و وظایف و رفتارهای رهبری خود را با زیردستان باید به گونه ای تنظیم کنند که احتمال موفقیت در سازمان را افزایش دهند. سرانجام نظریه مسیرـ هدف رهبری فرض را بر این می گذارد که اساس و مبنای این تئوری این است که”رهبران برای اثربخش بودن رفتارهایی را از خود بروز می دهند تا محیط و تواناییهای زیردستان را به گونه ای تکامل بخشند و کمبودها را جبران کرده و برای رضایت زیردستان و عملکرد واحد کاری مربوط مفید باشند.”در حالی که کانون توجه ممکن است در این زمینه متفاوت باشد، محققانی که نگرش اقتضایی را برای رهبری اتخاذ کرده اند بر این باورند که متغیرهای اقتضایی بر روی ویژگیهای ارتباطی بین رهبر و دیگر افراد و همچنین اثربخشی رهبر تأثیرگذار است.

همچنین قابل ذکر است که رهبری دارای سطوحی است که شامل رهبر، پیرو و رابطه میان این دو می شود. در نتیجه اثربخشی رهبری به ویژگیهای رهبر و ماهیت کارکنان و همچنین تأثیرات متقابل بین رهبر و پیروان بستگی دارد. به عنوان مثال ابعاد مختلف رفتار رهبری، ملاحظه کاری و ساختار به دلیل عوامل مختلف موقعیتی و اقتضایی به عملکرد متفاوت منجر می شود. لیکن تحقیقاتی که در زمینه رهبری انجام شده متمرکز بر عملکرد فردی است خواه این فرد رهبر باشد یا اینکه درباره عملکرد زیردستان صحبت کنیم.

با توجه به شواهد موجود که بیان کننده این است که رهبری جزء مهم مدیریت اثربخش کارکنان است تحقیقات انجام شده در زمینه تجزیه و تحلیل اساس رهبری در سطح واحد کاری نادر است.  به طور مشخص نظریه ای که اثربخشی سبکهای مختلف رهبری را در سطح آنالیز گروهی استخدام کارکنان مورد بررسی قرار دهد وجود ندارد. بررسی تأثیر رهبری در این سطح نیز مهم است چرا که گروههای مختلف کارکنان دارای ویژگیها و انتظارات مختلفی بوده بنابراین باید به گونه ای متفاوت مدیریت و برانگیخته شوند. به عبارت دیگر برای مدیریت این نوع کارکنان به طور اثربخش بررسی تغییرات اثربخشی سبکهای مختلف رهبری در میان گروههای مختلف کاری مهم است.

هدف از این مقاله بسط وگسترش پژوهشهای مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی از طریق در آمیختن ادبیات رهبری در توسعه انواع مختلف استخدام و سبک رهبری مناسب با قراردادهای استخدامی می باشد. بر مبنای مدیریت استراتژیک منابع انسانی در تئوری رهبری اقتضایی و تئوری تبادل میان رهبر و اعضای گروه(LMX) احتمالا برای نوع استخدام، سبکهای رهبری معینی اثربخش تر از سبکهای رهبری دیگر است. بنابراین نقش اصلی تئوریهای پیشنهاد شده بیان رهبری میان سبکهای مختلف رهبری و اثربخشی در سطح تجزیه و تحلیل استخدام گروه است. در بخشهای ذیل مروری خواهیم داشت بر انواع چهارگانه استخدام که توسط لیپاک و اسنل و انواع سبکهای رهبری که توسط مانز و سیمز و دیگران ارائه شده است. سپس این چارچوبهای تئوریک را به صورت یکپارچه در خواهیم آورد و میزان نامناسب بودن سبکهای مختلف رهبری را برای کارکنان در قراردادهای استخدامی مختلف مورد بررسی قرار خواهیم داد. در پایان، مفاهیم و جهتهایی برای تحقیقات آینده مورد بحث قرار گرفته است.

2. مرور تئوریک

۱ـ۲ قراردادهای استخدامی

ادبیات موجود در زمینه ارتباطات استخدامی بیان می کند که قراردادهای استخدامی چندگانه ای در داخل سازمانها به طور همزمان وجود دارد. اُسترمن در سال ۱۹۸۷ چهار نوع زیرمجموعه صنعتی، حقوق بگیر، مهارتی و مدلهای ثانویه را در ارتباط با سیستمهای مختلف منابع انسانی و انتظارات کارکنان شناسایی کرد. همانگونه که مفاهیم ماهیت قراردادهای استخدامی با هم فرق می کند اهداف اصلی و وظایف روانشانسی هر یک از قراردادهای استخدامی نیازمند نگرشهای مختلفی در مدیریت و رهبری نیروی کار می باشد. به عنوان نمونه ممکن است که کارکنان استخدام شده تحت یک سیستم مهارتی از نظر وفاداری کمتر به سازمان وفادار بوده و بیشتر از یک شرکت به شرکت دیگر جابجا شوند، در حالی که کارکنان استخدام شده تحت یک سیستم حقوق بگیر تعهد بیشتری از خود نشان داده و امنیت شغلی بیشتری را از سازمان انتظار دارند.

قبلاًدر این تحقیق مفاهیم مختلفی از نظامهای استخدامی بیان شده است. به عنوان مثال روسو در سال ۱۹۹۵ چهار نوع از روابط استخدامی را بر دو مبنا شناسایی و تشخیص داد. مبنای اول چارچوب زمانی رهبری(کوتاه مدت در برابر بلند مدت) و مبنای دوم ریشه دواندن در سازمان(درونی سازی در برابر برون سازی). در مطالعه ای در مورد کارکنان دائم تسوی(Tsui) و دیگران در سال ۱۹۹۷ به این نکته پی بردند که ماهیت روابط میان کارکنان و سازمان می تواند به چهار دسته طبقه بندی شود: توازن بلند مدت، توازن کوتاه مدت، سرمایه گذاری اندک بر روی نیروی انسانی، سرمایه گذاری بیش از حد بر روی نیروی انسانی. اگر بخواهیم آنالیزی را در سطح استخدام گروهها در سازمان به عمل آورده باشیم می توان به دو دلیل به معماری پیشنهاد شده توسط لیپاک و اسنل در سال ۱۹۹۹ اشاره کرد. اول به دلیل اینکه مدل آنها یک منظر جامعی از جنبه های مختلف گروههای استخدامی را در سازمان ارائه می دهدکه شامل انواع مختلف استخدام، روابط استخدامی، و شیوه های مدیریت منابع انسانی است که سبکهای مختلف رهبری را با گروههای استخدامی خاص متناسب می سازد. این مدل همچنین چارچوبهای مربوط به روسو (۱۹۹۵)و تسوی و دیگران(۱۹۹۵و۱۹۹۷) را با هم در نظر می گیرد. این یکپارچگی یک چارچوب منطقی از نیازهای کارفرما و انتظارات کارکنان ارائه می دهد. همچنین راههای مربوط به مدیریت کارکنان را تحت هر یک از شیوه های استخدامی که مبنای نظری نیازهای رهبری را مشخص کرده است را بیان می کند. دوم اینکه طبقه بندی آنها از قراردادهای استخدامی به چهار دسته(قراردادی، خرید خدمات یا شغل محور، هم پیمانی/شراکت و استخدام داخلی یا دانش محوری) با استفاده از ارزش و بی همتایی منابع انسانی توسط شواهد تجربی حمایت می شود. لیپاک و اسنل در سال ۲۰۰۲ دریافتند که طبقه بندی شیوه های استخدامی پیشنهاد شده در مدلشان در آن واحد در سازمانهایی که از یکدیگر جدا و متمایز هستند نیز وجود دارد.

به طور مشخص این نویسندگان بحث می کنند که منابع انسانی در ارزش استراتژیک و بی همتاییشان در مهارتها با هم متفاوتند. ارزش سرمایه انسانی که بستگی به نیروی بالقوه انسانی در ایجاد جایگاه رقابتی یا شایستگی محوری برای یک شرکت دارد تعیین کننده این مطلب است که آیا شرکت باید منابع انسانی خود را از داخل یا از خارج تأمین کند. به عبارت دیگر درجه بی همتایی سرمایه انسانی بر هزینه های معاملاتی مربوطه تأثیر گذاشته و در نتیجه باز هم بر روی تصمیم بر نوع استخدام که از که از داخل یا از خارج باشد و یا اینکه قراردادها کوتاه مدت باشد یا بلند مدت تأثیرگذار است. ارزش و بی همتایی منابع انسانی از عوامل تعیین کننده استراتژیک شیوه های استخدامی مختلف هستند و بدین ترتیب یک مدل چهارگانه استخدامی از کنار هم قرار دادن این دو منظر به وجود می آید.

طبق چارچوب شرکتها تمایل به استفاده از قراردادهای پیمانی با شغلهای کوتاه مدت دارند که این شغلها سهم کوچکی در رساندن شرکت به آن جایگاه رقابتی اش دارند. این روش استخدامی ضمن اطمینان از انجام صحیح کار تعیین شده مطابق با شرایط قرارداد، الزامات کاری مشخص را نیز برای کارکنان در نظر گرفته است. به عنوان مثال شغلهایی که شرکتها ممکن است به صورت پیمانکاری به بیرون از سازمان واگذار کنند شامل شغلهایی که توسط کارکنان اداری و پشتیبانی، نیروهای خدماتی آبدارخانه، کارکنان اداری سطح پایین و کارگران خط مونتاژ می شوند. هنگامی که سرمایه انسانی مستقیماً برای جایگاه رقابتی شرکت مهم و مرتبط باشد(نیروی کار ارزشمند باشد) ولی نیروی کاری بی همتا و منحصر به فرد موجود نباشد، شرکتها به یک رویکرد فراگیری یا شغل محور برای نگهداری کارکنان ماهرشان از بازار کار خارجی اعتماد می کنند. شرکتها برای این کارگران بر مبنای بهره وری یا بازار سمت و سویی اتخاذ می کنند که تأکید به گزینش و جذب کارکنان دارای مهارتهای فنی ارزشمند دارد و در عین حال سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی را به آموزشهای ضمن خدمت و هزینه های مربوط به توسعه نیروی انسانی مرتبط می سازد. اگر بخواهیم مثالی برای استخدام شغل محور بزنیم می توان به شغلهایی که توسط کارکنان اداری، پرسنل فروش، مهندسان و نمایندگیهای خدمات مشتری انجام می شود اشاره کرد.

شکل سوم قراردادهای استخدامی هم پیمانی/ شراکت است که منحصر به سرمایه انسانی یک شرکت می شود اما ارزش افزوده استراتژیک بالایی را برای شرکت در بر ندارد. این نوع استخدام زمانی استفاده می شود که سازمانها با طرفهای خارجی در اموال تخصصی مشارکت و همکاری داشته و در پی کسب درآمدهای مشترک هستند. به عنوان یک رابطه خارجی که از سرمایه انسانی منحصر به فرد شرکا برای رسیدن به یک ارزش هم افزا استفاده می شود حفظ شراکت بستگی به اعتماد متقابل، استفاده از اطلاعات یکدیگر، و بده بستانکاریهای دراز مدت دارد. به عنوان نمونه شرکتها ممکن است در استخدام مشاوران، مهندسین نرم افزار یا مربیان توسعه مدیران ارشد از روش استخدام هم پیمانی/ شراکت استفاده کنند. بالاخره شرکتها تمایل دارند کارکنانی را توسعه دهند که خود دارای منابع منحصر به فرد و ارزشمند باشند. تحت این قراردادهای استخدامی دانش محور شرکتها برای اطمینان از سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی در طول زمان و بهره برداری از آنها و حفظ این ارزش ایجاد شده در نیروی انسانی، روابط استخدامی بلند مدت را ترجیح می دهند. مثلاً شرکتها ممکن است از روش توسعه داخلی یا استخدام دانش محور برای تحلیل گران، مدیران میانی، مهندسان مکانیک، پرسنل فروش و کارکنان تحقیق و توسعه استفاده نمایند. همانگونه که به وسیله نمونه های شغلی متداخل نشان داده شد اهمیت جایگاههای خاص به شرکت و ویژگیهای صنعتی که شرکت در آن زمینه فعالیت می کند بستگی دارد.

۲-۲ سبکهای رهبری

اگر چه به تشخیص محققین کارکنان مختلف انتظارات و وظایف مختلفی را در تبادلاتشان با شرکت دارند اما در این زمینه از دیدگاه ادبیات رهبری بین کارکنان تمایز قائل شده است. و آن این است که ادبیات رهبری سنتی غنی از مفهوم سازی انواع رهبری در خود دارد. در یک طبقه بندی معمولی رفتارهای رهبر به انواع سبکهای بارز رهبری از نظر تئوریک طبقه بندی می شو د. در مثال اخیر ذکر شد که نظریه مسیرـ هدف چهار سبک رفتار رهبری متمایز را شناسایی کرده که عبارت است از: رهبری پشتیبانی کننده، رهبری دستوری، رهبری هدف گرا، رهبری مشارکتی. طبقه بندی قالبی که اخیراً ارائه شده طبقه بندی است که توسط باس و همکارانش انجام شده که در این طبقه بندی آنها یک الگوی مراوده ای ـ انتقالی را پیشنهاد می کنند. در این مقاله ما این سبک را برای استفاده از تئوری اقتضاییمان ترسیم نموده و از ادبیات رهبری تاریخی غنی برای بیان چهار سبک اصلی رهبری استفاده می کنیم. اساساً این طبقه بندی با دیدگاههای باس سازگار است اما در اینجا این طبقه بندی به گونه ای بسط داده شده که دیدگاههای دیگران را نیز در بر بگیرد. تحلیل تاریخی ما از کوکس و پییرز و دیگران اقتباس شده است. ما برای هر یک از این سبکها ریشه های نظری رفتاری معینی را ترسیم نموده و علاوه بر این تئوریهایی که ممکن است با این گونه از رفتارها مرتبط باشد را نیز بیان خواهیم کرد. این ریشه ها در جدول شماره ۱ خلاصه شده است.

در کوششی که برای یکپارچه سازی جنبه های مختلف رهبری انجام شده است ما چهار سبک رهبری را پیشنهاد می کنیم: دستوری، مراوده ای، انتقالی، توانمندساز. در سال ۲۰۰۰ پییرز و دیگران برای پشتیبانی از این ایده که چهار سبک رهبری از یکدیگر متمایز هستند و هر یک ویژگیهای قابل تشخیصی را در بر دارند شواهد تجربی ارائه دادند. این چارچوب نه تنها ادبیات رهبری را بر مبنای الگوی مراوده ای ـ انتقالی بیان می کند بلکه دو سبک رهبری دیگر را که موضوع تحقیقات رهبری متوجه ـ دستوری بوده اند را نیز بیان می نماید. بنابراین ما از این طبقه بندی سبکهای رهبری به عنوان مبنای یکپارچه سازی استفاده می کنیم. از آنجا که این سبکهای رهبری ویژگیهای خاص خود را دارند در نتیجه اعمال نمودن هر یک از آنها نتایج مختلفی را در اثربخشی کار رهبری در پی خواهد داشت.

جدول شماره ۱

مبانی تئوریک تحقیق در زمینه انواع مدلهای رهبری(به ترتیب تاریخی)

مطابق با سبک اول رهبری رهبران دستوری سعی می کنند از طریق تعین هدفها و تنبیه کارکنان زیردستان خود را مطیع بار آورند. زیردستان آزادی عمل چندانی در کارها نداشته و به ندرت به آنها اجازه داده می شود که در تصمیم گیریها نقش داشته باشند. البته این نوع از رهبری ریشه در سبک تنوری مدیریت X مک گریگور دارد که از رفتارهای ساختاری نشأت گرفته و توسط مطالعات ایالت اُهایو و پژوهشهای تنبیه حمایت و پشتیبانی می شود.

در رهبری تعاملی، رفتارهای میان رهبر و زیردستان بر مبنای یک سری از تبادلات یا چانه زنیها بین رهبر و زیردستان اتفاق می افتد. تأکید بر روی استفاده از پاداشهایی است که توسط مدیریت گاه و بیگاه اعطا می شود در حالی که پاداشهای اقتصادی و اجتماعی بر مبنای درصد تحقق اهداف و برنامه ها به کارکنان داده می شود. معمولاً تمرکز اصلی این سبک از رهبری بر روی هدف گذاری، تعین ارتباط بین عملکرد و پاداش و ارائه بازخورد سازنده برای بهتر کار کردن کارکنان می باشد. مبنای تاریخی این سبک تئوری انتظار، تئوری مسیرـ هدف، تئوری تبادل/ برابری و تئوری تقویت می باشد.

در مقایسه با سبک رهبری تعاملی، رهبری انتقالی برای عملکرد مطلوب پا را فراتر از انگیزه های متقابل گذاشته و تهیج زیردستان را برای فراتر رفتن از علایق شان به منظور یک مأموریت آرمانی یا هدف اجتماعی متعالی را نیز در بر می گیرد. رهبران انتقالی تلاشهای خود را بر روی اهداف بلندمدت متمرکز کرده و همچنین چشم انداز سازمان را مورد تأکید قرار داده و کارکنان را در چگونگی ادامه این چشم انداز هدایت می کنند و اعتماد و تعهد را در سازمان رواج  می دهند. نظریه انتقالی از دیدگاهای تئوریکی مانند جامعه شناسی کاریزما، تئوری رهبری کاریزماتیک و رهبری انتقالی ترسیم می شود.

بالاخره سبک رهبری توانمندساز سبکی است که در آن کارکنان به سمت توسعه خودکنترلی هدایت شده و در تصمیم گیریها مشارکت داده می شوند و همچنین تا حد زیادی از آنها خواسته می شود که به نوآوری پرداخته و در عهده خودشان کار کنند. نقش رهبران رواج خود نظمی بیشتر، ایجاد انگیزه و بهره مندی در کار است و رهبران در این نوع از رهبری می باید عادتها و الگوههای فکری سازنده را در داخل سیستم رواج و توسعه دهند. ریشه های تاریخی این سبک از رهبری در خود مدیریتی رفتاری، نظریه اجتماعی ـ شناختی، تعدیل رفتار شناختی و نظریه خود رهبری می باشد.

به طور خلاصه مفهوم سازی ما از رهبری از ادبیات انگیزش و رهبری تاریخی نشأت گرفته و شامل چهار سبک رهبری دستوری، تعاملی، انتقالی و توانمندساز می شود. در بخشهای ذیل ما این سبکهای رهبری را با طبقه بندی هایمان از روشهای استخدامی برای توسعه نظریه مان یکپارچه می کنیم.

۳ـ انطباق سبکهای رهبری و قراردادهای استخدامی

به منظور ارزش یابی اثربخشی سبکهای رهبری برای کارگران، در انواع مختلف استخدام ابتدا باید اثربخشی را تعریف نمود. فرض بر این است که عوامل موقعیتی مانند ویژگیهای کار، ویژگیهای رهبر و زیردستان و همچنین ویژگیهای محیط در تعیین نقش انگیزشی رهبر و نحوه عملکرد رهبر در اثربخشی تأثیر گذار است. با وجود تفاوت موجود در شرایط خاص، مرسوم ترین معیار به کار رفته برای اندازه گیری اثربخشی رهبر عبارت است از:

الف ـ درجه موفقیت گروه یا سازمان در انجام وظایف و رسیدن به اهداف

ب ـ چگونگی ارضای نیازها و انتظارات زیردستان توسط رهبران به گونه ای که زیردستان را متمایل به انجام خواسته های رهبران نماید.

اگر سطح تجزیه و تحلیل ما بر استخدام گروهی افراد باشد، بطور کلی اثربخشی رهبری برای استخدام گروه مد نظر ما خواهد بود. با وجود این بر اساس مبانی کلی برای اثربخشی رهبران و تمرکز مقاله، اثربخشی رهبری را این گونه تعریف می کنیم«درجه ای از انگیزش اثربخش ایجاد شده در کارکنان توسط رهبر برای انجام وظایف، مطابق با الزامات سازمان برای گروه استخدامی خاص به همراه برآورده کردن انتظارات کارکنان و سازمان تحت شرایط خاص استخدام.»

با در نظر گرفتن تنوع موجود در مهارتها و رفتارهای مورد انتظار کارگران در اشکال مختلف استخدام، منطقی به نظر می رسد که سبک رهبری خاصی اثربخش تر یا بسته به گروه کارکنان غیر اثربخش تر باشد. شرکتها برای رسیدن به اهداف و انجام وظایف مختلف متکی بر گروههای مختلف کارکنان هستند. برای انجام این وظایف شرکتها از سیستم ها و روشهای مختلف مدیریت منابع انسانی استفاده می کنند که این سیستم ها و روشها وظایف متقابلی را بین کارکنان و شرکت ایجاد می کنند. برای اینکه سبک رهبری به بالاترین حد اثربخشی خود برسد باید الزامات موجود در روشهای استخدامی مختلف سازگار باشند.

بر پایه نظریه رهبری اقتضایی و مهندسی مدیریت منابع انسانی، سرمایه انسانی اثربخش بایستی رابطه مناسبی را بین سبک رهبری و الزامات و انتظارات موجود بین کارکنان و سازمان برقرار نماید. به طور مشخص انتظار داریم که اولاً رهبری دستوری اثربخش ترین حالت برای کارکنان قراردادی باشد. ثانیاً رهبری تعاملی(مراوده ای) بیشترین اثربخشی را برای سبک استخدام اکتسابی یا شغل محور داشته باشد. ثالثاً رهبری انتقالی برای شراکت یا هم پیمانی داشته باشد و رابعاً رهبری توانمندساز برای کارکنان دانش محور یا توسعه درونی بالاترین حد اثربخشی را داشته باشد. شکل ۱ انواع سبکهای رهبری پیشنهاد شده را با روشهای مختلف استخدام توضیح می دهد.

تأکید این مدل پیشنهادی بر سطح تجزیه و تحلیل استخدام گروهها است و کمتر متوجه سطح استخدام افراد می باشد. تحقیقات موجود بیان می کنند که در سطح تجزیه و تحلیل انواع مختلف استخدام کارکنان استخدام شده با یک شیوه خاص دارای مهارتهای تقریباً مشابهی بوده و سبک رهبری مورد انتظارشان نیز با هم برابر است. اگرچه رهبران می توانند سبک رهبری خود را متناسب با هر یک از کارکنان تعدیل نمایند، استفاده از شیوه استخدامی مناسب چارچوب عمومی تری را برای فهم اثربخشی رهبری ارائه می دهد.

 شکل ۱ـ ترکیبی از انواع مختلف استخدام و سبک رهبری مناسب

۱ـ۳ رهبری قراردادی ـ دستوری

همانگونه که در بالا اشاره شد بسیاری از شرکتها برای اینکه انعطاف پذیری و پاسخ گویی خود را به نوسانات بازار نیروی کار در برابر نیازهای کاری شرکت برآورده سازند به استفاده بیشتر از کارکنان قراردادی روی آورده اند. این کارکنان اغلب برای مشاغل خاص و موقت استخدام شده و مهارتهای آنها معمولاً ارزش استراتژیک بالایی برای سازمان ندارد. بر طبق نظر روسو روابط استخدامی این نوع از کارکنان کوتاه مدت بوده و بنابراین کارکنان در دراز مدت فاقد تعهد لازم نسبت به سازمان هستند. الزامات عملکردی در این نوع از قرارداد به خوبی مشخص شده و مشارکت کارکنان در سازمان پایین است. بنابراین کارکنان قراردادی معمولاً دلبسته به سازمانی که در آن کار می کنند نمی گردند. ماهیت این رابطه از نظر مفهومی مشابه با رابطه شغل محور بین کارکنان و کارفرمایان است که توسط تسوی و دیگران ارائه شده است.

به عقیده آنها ارتباط شغل محور عمدتاً وابسته به تشویق کارکنان برای رسیدن به سطح عملکرد بالا بوده و تعهد کارکنان از نظر آنها نقش چندانی در موفقیت کلی یا بقای سازمان ایفا نمی کند. قرارداد خواه به صورت کتبی یا شفاهی تنظیم شده باشد، انتظارات کارفرما را در زمینه دستاوردهای مورد نیاز از کارکنان و پرداخت انجام شده توسط کارفرما به کارکنان را صریحاً بیان می کند. شرکتها با قراردادهای کاری، معمولاً به دنبال وابستگیهای عاطفی یا تعهدات سازمانی از طرف کارکنان نمی باشند، چرا که رابطه آنها تعاملی بوده و عمدتاً وابسته به شرایط قرارداد است و تمرکز شرکتها بر روی کاری است که باید انجام گیرد. بنابراین میزان تعهد کارکنان نسبت به شرکت مورد نظر نمی باشد.  رهبران برای اینکه وظایف کاری را به انجام برسانند کارکنان را به صورت قراردادی استخدام نموده و با تعیین اهداف خود از کار، آنها را در کارشان هدایت می نمایند. بنابراین ماهیت کار قراردادی اقتضا می کند که رهبران به جای اینکه به فکر ایجاد مسئولیتهای گسترده باشند، درگیر انطباق کار انجام شده با شرایط قرارداد منعقد شده باشند. در این سناریوهای بیان شده، کارکنان انتظارات شرکت را از خود دقیقاً شناخته و به خوبی می دانند که عدم موفقیت در برآوردن انتظارات شرکت و یا انجام وظایف محوله می تواند به کاهش پاداشها و حتی لغو قرارداد کاری منجر شود. این نظر با نظر اتزیونی که معتقد است فرمانبرداری کارکنان در انجام یک شغل خاص متناسب با پاداشهای معین است مطابقت دارد.

تأکید بر اطاعت کارکنان و الزامات شغلی خاص در هر یک از انواع  قراردادهای استخدامی با ویژگیهای رهبری دستوری مطابقت دارد. رهبری دستوری فرایند فرمان دادن به دیگران برای انجام کاری است که رهبر می خواهد انجام شود. در این سبک رهبری رهبر دارای اقتدار کامل بوده و منبع خرد و هدایت است و می تواند مکانیزمهایی را بر مبنای آموزش به کار گرفته، اهداف را تعیین نموده و گاه و بیگاه از توبیخ و تنبیه برای انجام وظایف کاری استفاده کند. زیردستان نیز همانند ابزار تفکر مدیر برای انجام آنچه که باید انجام شود عمل می کنند.

رهبران دستوری با تعیین اهداف و وظایف به طور صریح، ارائه راهنماییهای خاص و بیان قوانین و پاداشها و تنبیهات، زیردستان را از وظایفشان نسبت به شرکت آگاه می سازند. اگر چه کارکنان ممکن است از مفهوم دقیق کاری که انجام می دهند و ارتباط آن با اهداف شرکت درک درستی نداشته باشند  اما انتظارات مدیران را از خود دقیقاً می شناسند. با یک قرارداد مشخص، کارکنان می توانند مهارتهای خود را برای انجام وظایف کاری، از طریق اطاعت دستورات به خوبی به انجام برسانند.

اگر چه رهبری دستوری به دلیل ناتوانی در رواج تعهد کارکنان نسبت به شرکت مورد انتقاد قرار گرفته است اما این امر برای کارکنان در قراردادهای استخدامی پیمانی مسأله ساز نمی باشد. با در نظر گرفتن این موضوع که از کارکنان قراردادی انتظار نمی رود که میزان بالایی از تعهد سازمانی را از خود نشان دهند، فقدان یا کمبود تعهد در انجام وظایف مربوط به سازمان ضرورتاً زیان آور نمی باشد، بلکه  توصیف دقیق کار انتظارات کارکنان قراردادی را برآورده می سازد. بعلاوه نظر به اینکه کارهای انجام شده تحت شرایط استخدام پیمانی انحصاری نبوده و ارزش استراتژیک بالایی برای سازمان ندارد بنابراین استفاده از سایر سبکهای رهبری از اثربخشی کمتری برخوردار خواهد بود. به عنوان مثال یکی از ویژگیهای مهم رهبران تعاملی هدف گذاری به شکل تعاملی است در حالی که رهبر و کارکنان مشترکاً مانند مدیریت بر مبنای هدف به منظور ترویج تعهد بیشتر کارکنان نسبت به اهداف به هدف گذاری می پردازند.

نگرش تعاملی کارکنان را فقط عناصری مجبور و مطیع رهبران نمی بیند. بلکه نقش فعالی را در ایجاد رابطه متقابل بین کارکنان و رهبران برای آنان قایل می شود. در مقایسه با کارکنان قراردادی و کارهای محدودی که برای کارکنان این دسته تعریف شده است نقطه تمرکز نگرش تعاملی بر روی فرمانبرداری کارکنان نمی باشد. بعلاوه تأکید رهبری تعاملی بر روی بده بستانهای مراوده ای ممکن است باعث شود که کارکنان قراردادی آنگونه که باید به اهداف سازمان کمک نکرده و این امر به عملکرد پایین آنان منجر شود. اما نقطه تمرکز رهبری انتقالی و رهبری توانمندساز هردو بر پرورش و توسعه تعهد کارکنان نسبت به رهبر و یا شغل می باشد.

در مورد کارکنان شیوه پیمانی صرف زمان و منابع برای ترویج تعهد بیشتر برای انجام کارها و رسیدن به اهدافی که دارای اهمیت چندانی برای شرکت نمی باشد بجز اتلاف منابع برای کارفرما و کارکنان سودی نخواهد داشت. علاوه بر این چنین سبکهایی از رهبری(تعاملی و انتقالی) با تعریف نکردن ابعاد مختلف شغل برای شاغلان باعث ایجاد نوعی ابهام کاری می شوند که احتمالا به کاهش اثربخشی کاری کارکنان می انجامد. با در نظر گرفتن ویژگیهای رهبری دستوری و تأکید این نوع رهبری بر فرمانبری محض کارکنان و نحوه خاص توصیف مشاغل در این سبک مشخص می شود که ویژگیهای رهبری دستوری تا حد زیادی با الزامات و انتظارات روانشناختی گروه کارکنان پیمانی شباهت دارد.

پیشنهاد یک:

رهبری دستوری برای کارکنان پیمانی دارای اثربخشی بیشتری نسبت به سایر سبکهای تعاملی، انتقالی و یا توانمند ساز می باشد.

۲-۳. استخدام شغل محور ـ رهبری تعاملی

سبک رهبری تعاملی در مورد استخدام شغل محور بیشترین اثربخشی را دارد. از منظر مدیریت منابع انسانی سازمانها کارکنان را که دارای مهارتهای خاصی بوده و فوراً می توانند مشغول کار شوند را از بازاد آزاد کار شناسایی و جذب می کنند. ارزش کار کارکنان در ایجاد عایدات برای این کارکنان ماهر بر اساس قیمت بازار کار تعیین می شود. لئوک و اسنل این نوع رابطه استخدامی را نوعی همزیستی قلمداد نموده، که در آن ارتباط دو طرفه بین کارکنان و کارفرما تا زمانی که هر یک از طرفین این قرارداد منتفع می گردند ادامه خواهد داشت. از آنجا که دانش، مهارتها و تواناییهای این کارکنان از طرف شرکت تعیین نمی شود، شرکتها قدرت گزینش وسیعی در انتخاب کارکنانی که دارای توانمندیهای مورد نیاز باشند داشته و معمولاً ریسک چندانی را از نظر سرمایه انسانی تحمل نمی کنند. در عین حال این کارکنان به طور خاص بین سازمانهای مختلف در حال حرکت بوده و مهارتهای خود را به سازمانهای گوناگون منتقل می کنند.

در چنین روابطی که مبتنی بر قوانین عرضه و تقاضا در بازار کار است با میانجی گری مکانیزمهای قیمت، شرایط رقابتی بازار این اطمینان را به کارکنان و کارفرمایان می دهد که شرایط قرارداد منصفانه و عادلانه است. رابطه میان کارکنان و کارفرمایان تا زمانی که منافع حاصل از قرارداد استخدامی از هزینه ها بیشتر گردد، ادامه خواهد یافت. بنابراین رابطه تبادلی بین رهبران و کارکنان بر اساس اقتصاد کارگر و کارفرما تعیین شده و کارفرمایانی که بتوانند شرایط منصفانه ای را برای کارکنان ایجاد نمایند از این منابع انسانی ارزشمند بهره مند خواهند شد. نیاز رهبران به کارکنان در این نوع استخدام تا حد زیادی با استفاده از سبک رهبری تعاملی برآورده می شود. رهبری تعاملی ضمن تأکید بر انگیزش کارکنان عقیده به میزان منطقی پاداشها به ازای عملکرد کارکنان دارد. در چارچوب روابط تبادلی بین رهبران تعاملی و کارکنان، آن رهبری که ضمن برآوردن انتظارات و دستیابی به اهداف گروه از طریق اعطای پاداش به کارکنان کارها را به انجام می رساند باعث می شود که کارکنان نیز متقابلاً مسئولیت پذیری بالاتری را نسبت به او از خود بروز دهند. قدرت رهبری تعاملی از اعطای پاداش مناسب به کارکنان لایق نشأت می گیرد. سیمز و مانز در سال ۱۹۹۶ رهبری تعاملی را اینگونه توصیف نموده اند: «رهبران تعاملی تلاشهای کاری زیردستان را با اعطای محرکهای مادی در اختیار، می خرند.» اگر قیمت خرید آنها مناسب باشد کارکنان طبیعتاً خواسته های مدیران را اطاعت می کنند. این امر رهبران تعاملی را قادر می سازد تا نفوذ خود را بر روی کارکنان اعمال نمایند ولی در عین حال این روش ممکن است به دلیل اینکه زیردستان را از نظر روانی با کار و کارفرما درگیر نمی کند منجر به عملکردهایی زیر نقطه بهینه گردد. تلاش و کوشش و تمایل به کسب اهداف ممکن است هنگامی که شرایط تعامل به انجام رسیده باشد متوقف گردد. تأکید بر اعطای پاداشهای منصفانه به کارکنان از ویژگیهای استخدام شغل محور است و به شرکت کمک می کند تا کارکنان را جذب کرده و آنها را برای انجام وظایفشان برانگیزد. رهبران تعاملی با اعطای پاداشهای منصفانه انتظارات کارکنانی را که از بازار کار جذب نموده اند را برآورده می سازند. همچنین رهبران تعاملی می توانند با پاداشهای مادی که گاه و بیگاه به کارکنان پرداخت می کنند به آنها انگیزه ببخشند. بنابراین رهبران تعاملی اثربخشی خوبی را در استخدام شغل محور از خود بروز می دهند چرا که در این شیوه هم انتظارات کارکنان از دریافت پاداش مناسب و هم انتظارات سازمان در دستیابی به اهداف برآورده می گردد. اینگونه به نظر می رسد که سایر سبکهای رهبری از نظر گروه کارکنان تا این اندازه در هدایت این کارکنان مؤثر نبوده است. با توجه به اینکه کارکنان جذب شده توسط شیوه استخدامی شغل محور به خاطر تواناییهایشان بلافاصله پس از استخدام مشغول به انجام کاری می شوند منطقی است که این کارکنان بتوانند کنترل(هرچند محدود) بر فرایند کارشان داشته باشند. در نتیجه رهبری دستوری که بیشتر بر روی قدرت دستور تأکید دارد و استقلال کمتری به کارکنان می دهد برای این نوع کارکنان مناسب نمی باشد. استفاده مداوم از سرزنش و تنبیه در ایجاد عملکرد بالا در این نوع از کارکنان نیز زیان آور و حتی ممکن است باعث شود که این کارکنان نتوانند کارشان را به خوبی انجام دهند. علاوه بر این چنین ویژگیهایی از رهبران دستوری ممکن است باعث خروج کارکنان از سازمان گردد. در عین حال هم سبک رهبری انتقالی و هم توانمندساز بر عنصر تعهد و دلبستگی کارکنان نسبت به رهبر و سازمان تأکید می ورزند. منافع لازم و تلاشهایی که برای ایجاد این تعهد در کارکنان لازم است فراتر از نیازهای قرارداد استخدامی شغل محور است چرا که قرارداد استخدام شغل محور در درجه اول بر انجام خوب شغل خاص تأکید دارد. به عنوان مثال تسوی و دیگران در سال ۱۹۹۷ دریافتند که سرمایه گذاری بیش از حد بر روی کارکنان در جایی که انتظارات کارفرما کمتر از حد معینی باشد تفاوت معناداری در سطح عملکرد این کارکنان نسبت به زمانی که کارکنان پاداش متعادلی را برای انجام وظایفشان دریافت می کنند ندارند. رهبری انتقالی و توانمندساز در رساندن سازمان به اهدافش نیازمند امکانات لازم می باشند و عدم برخورداری از منابع لازم باعث کاهش کارایی این دو سبک رهبری در دستیابی به اهداف سازمان می شود. بر مبنای این منطق می توان نتیجه گرفت که رهبری تعاملی در جذب و بکارگیری منابع انسانی که برای سازمان  ارزشمند و غیر منحصر باشند بیشترین میزان اثربخشی را دارد.

پیشنهاد دو:

سبک رهبری تعاملی برای گروههای کاری شغل محور نسبت به سبکهای رهبری دستوری، انتقالی و توانمندساز اثربخش تر است.

هم پیمانی/ شراکت ـ رهبری انتقالی

در مواقعی که سرمایه انسانی نادر و بی نظیر بوده اما ابزار مستقیمی درایجاد ارزش برای شرکت نباشد انتخاب چنین افرادی از درون سازمان باعث کاهش هزینه های تعاملی می شود. البته این کاهش ایجاد شده در هزینه های تعاملی نسبت به هزینه های تحمیل شده بر سازمان به خاطر عدم توجه این افراد به خواست مشتریان خارجی ناچیز می باشد. شیوه استخدامی مناسب برای جذب این دسته از کارکنان همان روشی هم پیمانی/ شراکت است که در آن بر عواید مربوط به جذب از داخل و از خارج و کاهش هزینه های هر یک از این دو روش جذب تأکید می کند. هم پیمانی معمولاً استفاده شرکت از کارکنان خارج از سازمان قلمداد می شود که برای انجام وظایف یا فعالیتهای خاص و تا حدود معینی به کار می روند. قراردادهای استخدامی هم پیمانی هنگامی منعقد می گردد که هر یک از طرفین قرارداد فاقد توانایی کامل برای انجام یک وظیفه یا فعالیت، به طور مستقل باشند. در قراردادهای هم پیمانی افراد ازاستقلال درونی برخوردار بوده و تلاشهای مشترک آنها برای رسیدن به هدف مشترک طرفین ضمن حفظ منافع هر یک ضروری است. استفاده از روش هم پیمانی، شرکتها را قادر می سازد که ضمن سرمایه گذاری بر روی دانش شرکایشان ، در هزینه های مربوط به توسعه از درون صرفه جویی قابل ملاحظه ای نمایند. شرکتها با حفظ هم پیمانی در طول زمان ریسک فرصت طلبی مربوط به استفاده از مهارتهای خاص شریک تجاری را کاهش می دهند در حالی که شریک هم پیمان در پی کاهش ریسک مربوط به تحمیل سرمایه گذاریها و یا استفاده از مهارت کارکنان بدون ارائه امنیت شغلی لازم می باشد. برای تشکیل و اداره هم پیمانی رهبران باید آنقدر آرمان گرا باشند تا ضرورت و منافع تلاشهای مشترک را درک نمایند. این بدان معنا است که رهبران هم پیمانی نیازمند به فهم استفاده مشارکتی از سرمایه انسانی در تسهیل و ایجاد ارزش هم افزا می باشند که این هم افزایی، ارزش ایجاد شده را مستقلاً افزایش می دهد. پس از اینکه هم پیمانی تشکیل گردید رهبران باید کانون تعهد را به سمت آن متوجه نمایند و استفاده مشترک از اطلاعات را ضمن ایجاد اعتماد متقابل و همکاری لازم برای موفقیت در کارکنان ایجاد نمایند. برای انجام این وظایف رهبران هم پیمانی باید ظرفیت متقاعد ساختن شرکا برای ایجاد یک شرکت واقعی را داشته باشند. این الزامات مربوط به چشم انداز و تأثیر قوی توسط رهبران دارای سبک انتقالی برآورده می شود و این رهبران می توانند چنین چشم اندازی را در کارکنان القاء نموده و آنها را به پذیرش ارزشهای اصلی مورد نظر رهبر تشویق نمایند. رهبران انتقالی اثربخش نیز می توانند اهداف ایدئولوژیک یک سازمان را بیان نموده و انتظارات بالایی را ضمن ایجاد اعتماد در کارکنان داشته باشند.

همچنین رهبران انتقالی زمینه ارتقاء نیازهای کارکنان به سطوح متعالی تری  مانند نیاز به خود شکوفایی را برای آنها ایجاد می کنند. آنگونه که باس در سال ۱۹۹۹ متذکر شد که رهبران انتقالی از طریق ایجاد وفاق و تفاهم، الهام و درک و توجه به تک تک افراد و انسانها به طور هم تزازی با چشم اندازهای رهبری نایل می شوند. رهبران انتقالی به خاطر مزیتهای موجود در سبک انتقالی می توانند به هر یک از اعضا و شرکای هم پیمان بفهمانند که آنها سهامدار شرکت بوده و تلاشهای آنها نه تنها ضروری، بلکه این تلاشها تقویت کننده اهداف مشترک و چشم انداز و تضمین کننده منافع بلند مدت شرکت بوده و از این جهت بسیار ارزشمند هستند. رهبران انتقالی با استفاده از ظرفیت شکل دهی، بیان و همچنین حل و فصل میانجی گرانه تعارضات افراد در گروهها، علایق نامتناجس بالقوه گروههای مختلف را در هم پیمانی بهبود می بخشند. بعلاوه رهبران انتقالی ممکن است با القای چشم اندازها در ارزشهای ایدئولوژیک کارکنان، طرفین هم پیمان را تشویق نموده و آنها را به جای تمرکز بر منافع شخصی خود به استفاده از استعدادها و همکاری گروهی برای رسیدن به اهداف مشترک سازمان متقاعد سازند. همچنین رهبران انتقالی با انتخاب صحیح شیوه استخدامی مناسب نیاز به چشم انداز، اعتماد، تشریک مساعی و انگیزش را، برای استفاده مؤثر از اطلاعات که شرط مهم موفقیت شرکت است ارضاء می نمایند. در مقایسه با سایر سبکهای رهبری مشخص می گردد که کلیه سبکها نسبت به سبک رهبری انتقالی درجه پایین تری از نیازهای رهبری را برای شرکتها برآورده می سازند. سبک رهبری دستوری با تأکید بر فرمانبری و همچنین سرکوب نمودن خلاقیت، کمتر می تواند انتظارات کارکنان را در هم پیمانی/ شراکت برآورده سازد. همچنین سبک رهبری دستوری در ترویج همکاری و ایجاد هم افزایی بین گروهها سبک مناسبی نیست. رهبری انتقالی با اعطای پاداشهای منصفانه می تواند ارتباط سودآور دوگانه ای را برای هر یک ار طرفین در سازمان ایجاد نماید. این در حالی است که ماهیت سبک رهبری تعاملی از ایجاد اجزای ضروری هم پیمانی ناتوان بوده و نمی تواند اعتماد دو طرفه و رابطه خوب همکاری را بین گروهها برقرار نماید. همچنین کارکنان هم پیمانی که دارای مهارتها و دانش ارزشمندی برای شرکت می باشند انتظارات بیشتری از رهبران داشته و فقط با ارضای نیازهای معیشتی توسط رهبران قانع نمی شوند. اگر چه رهبری توانمندساز تعهد کارکنان را در شیوه استخدامی هم پیمانی/ شراکت بهبود می بخشد در عین حال نیاز به سرمایه گذاری بسیار توسط شرکت بر روی کارکنان و اعطای اختیار کاری به کارکنان در شیوه رهبری توانمندساز وجود دارد که این امر ممکن است کارکنان را از انجام وظایف موجود و رسیدن به اهداف فعلییشان گمراه نماید. همچنین کارکنان آنگونه که سبک رهبری توانمندساز انتظار دارد ممکن است نتوانند تعهد قوی و یا ابتکارات کاری خوبی را از خود بروز دهند. بنابراین اعتقاد ما بر این است که این سبکهای رهبری هیچ یک به پای سبک رهبری انتقالی از نظر اثربخشی در هدایت هم پیمانی نخواهند رسید.