از زمان پدید آمدن علم مدیریت، موضوع ارزیابی عملکرد (Performance Appraisal) همواره مورد نظر کارآفرینان و صاحبان حِرَف قرار گرفته و کلیه مدیران و صاحبنظران علم مدیریت تلاش نموده اند تا به رویکردی مناسب جهت تقویم و اندازه گیری میزان خروجی افراد و کارایی یا راندمان آنها دست یابند.
این موضوع به حدی مهم است که یکی از فصول مهم چرخه مدیریت منابع انسانی، بخش ارزیابی عملکرد میباشد تا هر سازمان یا مجموعه مدیریتی بداند که پس از مراحل طراحی مشاغل، برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی، گزینش، به کار گماری و جبران خدمات کارکنان، نوبت به «ارزیابی عملکرد» میرسد تا نحوه کار کارکنان و رفتارهای سازمانی آنها با استانداردها و معیارهایی از پیش تعیین شده سنجیده شده و امتیازی برای آنها ثبت گردد.
در رویکردهای نوین جذب نیروهای کلیدی سازمان که در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) بحث میشود، موضوع ارزیابی عملکرد تا جایی اهمیت پیدا میکند که قبل از اینکه کارمند شروع به فعالیت سازمانی نماید، و در هنگام فرایندهای کارمندیابی و گزینش (Selection)، رفتارها و عملکردهای گذشته وی مورد بازبینی قرار گرفته و در فرایندی به نام کانون ارزیابی (Assessment Center) باید ابتدا از عملکرد مثبت وی در آینده اطمینان لازم حاصل شود تا فرد شروع به فعالیت نماید.
در سازمانهای پیشرفته امروزی، تعیین معیارها و مدل ارزیابی مناسب کار مشکلی است؛ چرا که سازمانها از نظر نوع فعالیت، پراکندگی جغرافیایی، میزان دسترسی به منابع و… بسیار متنوع شدهاند و بنابراین نمیتوان مدل واحدی را برای ارزیابی کارکنان همه سازمانها استفاده نمود. بلکه با توجه به شرایط خاص حاکم بر هر سازمان باید معیار و مدل مخصوص همان سازمان طراحی و فرموله گردد.
در هر مدل ارزیابی عملکرد، مجموعه ای از قابلیتها، مهارتها و شایستگیهایی وجود دارند که اهالی سازمان بر روی آنها اتفاق نظر دارند. منظور از اهالی سازمان، تمامیذینفعان یک سازمان هستند؛ ذینفعان سازمان اعم از مالکین و سهامداران آن کسب و کار، مشتریان، تأمین کنندگان، مدیران، کارکنان و در برخی موارد دولتها، جوامع، انجمنها و سایر نهادهای بیرونی هستند که کیفیت و نحوه تولید کالاها و خدمات در آن سازمان برای آنها حائز اهمیت است.
بنابراین، مجموعه مهارتها، قابلیتها و شایستگیهای کلیدی کارکنان یک سازمان، در قالب مدلی به نام مدل شایستگی (Competency Model) طراحی میشود تا الگویی مناسب برای تطبیق ارزشهای مورد انتظار سازمان با لیاقتها و کمالات کارکنان باشد. در واقع مدل شایستگیهای یک سازمان، کانون توجه و هسته اصلی کلیه فرایندهایی است که در حوزه مدیریت منابع انسانی در سازمان انجام میشود و همه فرایندهای فرعی در حوزه مدیریت منابع انسانی به آن مربوط میشود.
با توجه به مراتب فوق، تدوین یک مدل شایستگی صحیح، دقیق، قابل دفاع و منطبق با نیازهای امروز و فردای سازمان، چیزی است که باید با حوصله و توجه فراوان انجام گیرد تا اینکه مدل مذکور بتواند آثار توسعهای و بهبود سازمانی خود را در سایر فرایندها نشان دهد. در ادامه به روشهای تدوین (Formulation) یک مدل شایستگی برای سازمان میپردازیم.
الف) رویکرد الگوبرداری (Benchmarking)
الگوبرداری از بهترینها یکی از روشهای عاقلانه برای بهره برداری از تجربههای موفق است. وقتی یک سازمان با استفاده از مدل شایستگیهای خود در فرایندهای ارزیابی و بهبود سازمانی موفق عمل میکند، میتواند به نحوی الگوی مناسبی برای سایر سازمانها باشد.
در مقدمه این روش اجرایی بیان شد که مدل شایستگیهای سازمانی، مجموعهای از قابلیتها، شایستگیها و توانمندیهای منحصر به فرد در سازمان است که بر اساس شرایط، موقعیتها و انتظارات خاص همان سازمان تدوین شده است. لیکن کپی برداری از مدل شایستگی یک سازمان برای استفاده در سازمان دیگر کار مناسبی نیست. چرا که هر سازمانی برای خود فرهنگ، ارزشها، انتظارات، منابع، سوابق و سیستمها و روشهایی دارد که مدل خود را بر اساس آن طراحی نموده است.
در عین حال نگاه انداختن به سایر الگوهای موجود و مطالعه مدل شایستگیهای سازمانهای موفق و بررسی بازخوردها و نتایج حاصل از ارزیابیهای مبتنی بر مدلهای شایستگی در سازمانهای دیگر میتواند چراغ راهی برای طراحی و توسعه دقیقتر مدل شایستگیهای سازمان ما باشد.
به عنوان مثال مؤسسه بین المللی توسعه که با نام DDI شناخته میشود، پس از سالها مطالعه استعدادها و نخبگان در دانشگاهها، سازمانها و شرکتهای کشور ایالات متحده، موارد زیر را به عنوان مدل شایستگیهای خود انتخاب نموده است. این شایستگیها حاصل ۳۳ سال مطالعه و تحقیق موسسه DDI در شرکتهای آمریکائی بر رفتار رهبران اثر بخش بوده است:
مدل شایستگیهای مؤسسه بین المللی توسعه(DDI) |
|
· تعیین کننده جهت استراتژیک |
· قوه درک و تحلیل |
· رهبری آرمان گرایانه |
· قضاوت |
· خلق و خوی مثبت |
· بازاریابی و قوه کارآفرینی |
· شناسایی دقیق کارکنان |
· رهبری تغییر |
· توسعه افراد |
· مشتری گرائی |
· تفویض مسؤلیتها |
· فراست جهانی |
· ابداع و نوآوری |
· قابلیت تطابق فرهنگی |
· پیشرو بودن در عمل |
· آگاهی سازمانی |
· تصمیم گیری استراتژیک |
· همکاری و تشریک مساعی |
· تصمیم گیری عملیاتی |
· برنامه ریزی و سازماندهی |
در شرکت زیراکس که از معروفترین تولیدکنندگان ماشینهای چاپ و نشر در جهان میباشد، موارد زیر به عنوان مدل شایستگیها در نظر گرفته شدهاند:
مدل شایستگیهای شرکت زیراکس (XEROX) |
|
· تفکر استراتژیک |
· پیشگامی در خلاقیت |
· اجرای استراتژیها |
· کوشش برای حصول نتیجه |
· رویکرد مشتری مداری |
· رهبری از طریق کیفیت |
· سهیم در چشم اندازهای شرکت |
· ذهن باز داشتن برای تغییر |
· تصمیم گیری |
· همدلی و درک هیجانات انسانی |
· توسعه فردی سریع |
· اشتیاق و شور فردی |
· مدیریت عملیات |
· پختگی و قدرت شخصی |
· گزینشها با دید عملکرد برتر |
· تداوم و پیگیری |
· توسعه استعدادها در سازمان |
· دید تجاری و اقتصادی |
· مدیریت گروههای کاری |
· دانش عمومی تکنیکی و فنی |
شرکت بین المللی تولید کننده ماشینهای اداری یا آی بی ام (IBM) با توجه به گستردگی فعالیتی که در سطح جهان دارد، لیست کوتاهتری از شایستگیهای مورد نظر برای رهبران و مدیران خود در نظر گرفته است. البته میدانیم که شرکت IBM یک شرکت سختگیر در حوزههای مربوط به کارکنان است و دارا بودن شایستگیهای معدود موجود در همین لیست کوتاه با وجود استانداردها و انتظارات بالای مدیریت در این شرکت، کار آسانی نیست.
مدل شایستگیهای شرکت آی بی ام (IBM) |
|
· تفکر سد شکن و پیشرو |
· بازیگر تیمی |
· شور رسیدن به نتیجه |
· سازنده توانمندیهای سازمانی |
· مدیریت گروه |
· از خود گذشتگی سازمانی |
· صداقت |
· عشق به کار و سازمان خود |
شرکت KPMG یک شرکت بزرگ بین المللی و ارایه دهنده خدمات حرفهای در حوزه مالی و حسابرسی مالیاتی است که جزو چهار شرکت برتر جهان در این حوزه محسوب میشود. شایستگیهای مورد ارزیابی در این شرکت به شرح ذیل است:
مدل شایستگیهای شرکت بین المللی KPMG |
|
· مشتری مداری |
· مهارتهای اجتماعی |
· سازنده ارتباط مؤثر |
· مهارتهای ارتباطی |
· قضاوت حرفهای |
· اعتماد به نفس |
· مهارت تجاری |
· مهارتهای تفکر |
· مدیریت |
· تفکر تحلیلی |
· تاثیرگذاری شخصی |
· تفکر عملگرا |
· شور رسیدن به نتیجه |
· توسعه افراد |
شرکت خودروسازی فورد واقع در ایالات متحده از لیست زیر برای سنجش مدیران خود استفاده مینماید:
مدل شایستگیهای شرکت خودروسازی فورد FORD |
|
· بی عیبی و کمال |
· تمایل به خدمت |
· جرأت و جسارت |
· تلاش برای حصول نتیجه |
· استقامت و استواری |
· تفکر سیستمی |
· توسعه افراد |
· زیرکی کاری |
· کار گروهی |
· نوآوری و ابداع |
· ارتباطات |
· روشهای کیفی |
هلدینگ تولیدی و خدماتی تاتا در هندوستان واقع است و با توجه به وسعت فعالیتهای خود در حوزههای مختلف تولیدی و خدماتی، لیست شایستگیهای زیر را برای ارزیابی رهبران خود برگزیده است:
مدل شایستگیهای شرکت تاتا هندوستان |
|
· رهبری |
· قدرت درک مسایل کمی |
· کار گروهی |
· قدرت مدیریت تضاد |
· استراتژیک |
· ارتباطات |
· نوآوری |
· قوه بیان شفاهی |
· قدرت انجام وظایف گوناگون |
· قدرت ارائه |
· قدرت انجام کار تحت فشار |
· سازماندهی |
· تصمیمگیری |
· ارزشها |
· جذب اطلاعات |
· درک و آگاهی عمومی |
· قدرت درک مسایل |
· یادگیری/توسعه |
گروه صنعتی ایرانخودرو طی مطالعاتی که در سالهای ۱۳۷۹ تا ۱۳۸۲ انجام داده است، مدل زیر را به عنوان شایستگیهای مدیریتی ایرانخودرو طراحی نموده و در کانونهای ارزیابی و توسعه، طرح مدیران آینده و نظام ارزیابی ۳۶۰ درجه از شایستگیهای مندرج در جدول ذیل استفاده مینماید:
ذهنی |
شخصیتی |
ارتباطی |
رهبری |
حصول نتیجه |
مکمل |
Intellectualism |
Personality |
Communication |
Leadership |
Result Orientation |
Complementary |
· جمع آوری اطلاعات |
· سازگاری |
· مهارت خواندن |
· سازماندهی |
· ریسک پذیری |
· زبان دوم |
· تجزیه و حل مسایل |
· استقلال |
· ارتباط نوشتاری |
· توانمندسازی |
· مصمم بودن |
· دانش عمومی |
· تفسیر ریاضی |
· صداقت |
· گوش دادن |
· ارزشیابی |
· هشیاری تجاری |
· دانش رایانهای |
· داوری |
· تحمل فشار |
· فن بیان |
· ایجاد انگیزه |
· انرژی |
|
· توانایی نقد |
· انتقادپذیری |
· ارایه شفاهی |
· بالندگی |
· کمالجویی حرفهای |
|
· خلاقیت و نوآوری |
· توجه به جزئیات |
· اثرگذاری |
· رهبری |
· ثابت قدمی |
|
· برنامه ریزی |
· قاطعیت |
· متقاعدسازی |
· مدیریت وظایف |
· ابتکار عمل |
|
· جامع نگری |
· خود مدیریتی |
· حساس بودن |
· مدیریت بحران |
· مشتری گرایی |
|
· هشیاری سازمانی |
· تمایل به تغییر |
· انعطاف پذیری |
· تصمیم گیری |
· مدیریت هزینه |
|
· هشیاری برون سازمانی |
· خودشناسی/خودباوری |
· مهارت مذاکره |
· نظارت و کنترل |
· تخصیص منابع |
|
· تمایل به یادگیری |
· مسؤولیت پذیری |
· کار گروهی |
· مدیریت نوین |
||
· دانش فنی |
· ایفای نقش |
· داشتن مقبولیت |
|||
· تفکر استراتژیک |
· وفاداری سازمانی |
· روابط عمومی |
در مواردی که دو شرکت، سازمان و یا نهاد، دارای ویژگیها یا ابعاد ساختاری و رشته صنعتی و تولیدی مشابهی داشته باشند، میتوانند بطور محدود از مدل شایستگیهای یکدیگر الگوبرداری نمایند. به عنوان مثال، دو گروه صنعتی بزرگ در کشور (ایرانخودرو و سایپا) از نظر ابعاد ساختاری (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز) به یکدیگر شبیه بوده و از سایر ابعاد مانند نوع محصولات تولیدی، ساختار مالکیت(نیمه دولتی) و سایز سازمان نیز شباهتهای زیادی دارند.
لذا اگر فرض کنیم که فرهنگ سازمانی حاکم بر این دو شرکت و نظامهای ارزشی این دو مجموعه بزرگ صنعتی نیز به یکدیگر شبیه باشند، در مواردی میتوان از مدل شایستگیهای یک شرکت برای دیگری الگوبرداری نمود.
ب) رویکرد استفاده از نظر خبرگان
در این رویکرد که بر اساس مراجعه به آراء خبرگان (تکنیک دلفی) استوار است، لیست مفصلی از شایستگیهای سازمانی تهیه شده و در قالب پرسشنامههایی (بصورت دستی و یا اخیراً بصورت اینترنتی) در اختیار خبرگان سازمان قرار میگیرد.
خبرگان سازمانی در این پژوهش عبارتند از اساتید و مشاورین مدیریت، مدیران ارشد سازمان که دارای تجربه و دانش سازمانی مناسب هستند و کارشناسان حوزه مدیریت و منابع انسانی که با مدلهای شایستگی، تعاریف شایستگیها و مصادیق رفتاری هر شایستگی آشنایی کامل دارند.
ابتدا باید فهرست کاملی از شایستگیها تهیه گردد. این فهرست در جلسات داخلی کارشناسان و از ترکیب شایستگیها، مهارتها و توانمندیهای موجود در سایر مدلهای شایستگی و طبق صلاحدید متولیان منابع انسانی (معاون منابع انسانی، مدیران و رؤسای ادارات حوزه منابع انسانی) تهیه و نهایی میشود.
در این مرحله این لیست کامل در قالب یک فرم مشابه شکل زیر، آماده ارسال برای خبرگان میگردد؛ توجه نمایید که به منظور ایجاد درک واحد از تعاریف هر شایستگی و مهارت، تعریف مختصر و یا مصادیق و نشانههای رفتاری نشان دهنده آن شایستگی در کنار هر مورد ذکر میگردد.
دسته بندی |
عنوان شایستگی |
رفتارهای نشان دهنده شایستگی/قابلیتها |
درجه اهمیت |
|||||||||
۱ |
۲ |
۳ |
۴ |
۵ |
۶ |
۷ |
۸ |
۹ |
۱۰ |
|||
شایستگیهای ذهــنـی |
جمع آوری اطلاعات |
توانایی کنکاش روش مند اطلاعاتی که به یک موضوع مربوطند |
||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
حل مسئله
|
توان درک، شناسایی مسائل و تجزیه و تحلیل آنها و یافتن و ارزیابی راهکارهای مناسب و انتخاب مطلوبترین آن |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
تفسیر ریاضی
|
قدرت تفسیر کمّی اطلاعات و تهیه تعابیر گویا و معقول |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
داوری
|
ارزیابی اطلاعات و فعالیتها، پیشنهادات برای رسیدن به تصمیمات معقول، منطقی، واقعنگر و جامع با اجتناب از پیشداوری |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
نقد و ارزیابی
|
توانایی چالش با حقایق و مفروضات، مشخص کردن سریع کمبودها و نواقص و تحلیل بهنگام و ارایه پیشنهاد برای بهینه سازی |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
خلاقیت و نوآوری
|
توانایی دستیابی به راهحلهای بدیع و موثر برای مسائل و موقعیتهای مختلف |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
برنامه ریزی
|
توانایی تشخیص اولویتها و پیش بینی تغییرات لازم برای رسیدن به نیازهای آتی وتعیین منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف بلند مدت |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
جامع نگری
|
نگرش گسترده نسبت به مسائل جاری و توجه به تمام عوامل ممکن و موثر در آن |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
بینش سازمانی
|
آگاهی نسبت به موضوعات سازمانی، تشخیص مسائل، تهدیدات و فرصتهای درونی و درک تاثیرات ضمنی بر سایر قسمتهای سازمان |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
بینش اجتماعی
|
آگاهی نسبت به مسائل و تغییرات محیط خارجی و توانایی تحلیل نقاط قوت و ضعف و تهدیدها و فرصتها و تاثیر آنها بر سازمان |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
تمایل به یادگیری
|
تلاش برای تعیین نیازها و فرصتهای یادگیری و بکارگیری آموختههای جدید در کار |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
دانش فنی
|
به روز نگاه داشتن مهارتها و خبرگی در زمینههای مرتبط با کار و بهرهگیری موثر از آنها |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
||||||||
تفکر استراتژیک
|
درک برنامههای بلند مدت و کلان سازمان، چشم انداز و ماموریتهای آن |
|||||||||||
کم اهمیت |
لازم |
نسبتاً ضروری |
ضروری |
خیلی ضروری |
خدمات سازمانی سیستم یار هم اکنون بستر مناسبی برای ارسال و تکمیل فرمهای پژوهشی سازمانی به صورت آنلاین فراهم آورده است. استفاده از فرمها و پرسشنامههای آنلاین سیستم یار باعث صرفهجویی در وقت و منابع سازمانی میگردد و ضمن رعایت بیشتر جنبههای محرمانگی برخی از ارزیابیها، پژوهش از دقت و پایایی (قابلیت اعتماد) بالاتری برخوردار خواهد بود.
تذکر: قبل از اینکه فرم نظرخواهی فوق برای خبرگان و صاحبنظران ارسال گردد، بهتر است خبرگان طی یک سمینار آموزشی کوتاه با حضور مدیریت سازمان (مدیر عامل یا رییس دستگاه اجرایی) شرکت نموده و با توضیح کامل در مورد ابعاد طرح و کاربرد و فواید آن برای سازمان در این خصوص اطلاع رسانی کافی انجام گیرد تا خبرگان در فضای پژوهش قرار گرفته و سپس به تکمیل فرمها اقدام نمایند. این امر در بالابردن روایی (اعتبار) این آزمون مؤثر است.
در رویکرد تکمیل فرمهای آنلاین سیستم یار، بلافاصله پس از تکمیل فرمها توسط خبرگان، اطلاعات وارد شده به سادگی به صورت فایل اکسل یا CSV قابل استخراج بوده و دیگر نیازی به ورود اطلاعات (Data Entry) فرمهای کاغذی به صورت دستی نخواهد بود.
با محاسبه میانگین امتیازات داده شده توسط خبرگان به هر شایستگی و مرتب سازی (Sorting) آن بر اساس بالاترین میانگین به دست آمده، مهمترین شایستگیها مشخص میگردند.
تعداد شایستگیهای نهایی شده برای درج در مدل شایستگی سازمانی بستگی به عوامل متعددی دارد. هر قدر تعداد شایستگیهای سازمانی بیشتر باشد، استفاده از آنها در مدلهای مختلف ارزیابی (مانند کانونهای ارزیابی و توسعه، ارزیابی ۳۶۰ درجه و…) پیچیدهتر و زمانبرتر خواهد بود.
ضمناً استفاده از تعداد بالاتر شایستگیها در مدل، کار ضریب دهی به آنها را در هنگام برگزاری کانونهای ارزیابی و آزمونهای مربوطه سخت تر خواهد نمود. لذا در صورتی که سازمان منابع لازم مالی، فنی و تخصصی مناسبی برای ارزیابی شایستگیهای نهایی شده در مدل خود را نداشته باشد، اعتبار کلی مدل شایستگی تحت الشعاع قرار گرفته و روایی یا اعتبار آزمونهای مبتنی بر آن شایستگیها پایین خواهد بود.
پس بهتر است سازمانها تعداد محدودی از شایستگیها را در مدل خود انتخاب نموده و به همان تعداد محدود پایبند باشند. همانطور که در مدل شایستگیهای شرکتهای فورد و IBM در بالا ملاحظه گردید، شرکتهای بزرگ بین المللی و موفق در جهان، شایستگیهای متعدد و پیچیده ای برای ارزیابی رهبران خود در نظر نمیگیرند. بلکه استانداردها و توقعات بالایی در نحوه و میزان انطباق شایستگیهای مدیران با مدل شایستگی خود داشته و در این امر به هیچ وجه کوتاه نمیآیند.
مدلهای شایستگی بخشی (تخصصی) و عمومی
در اینجا این سؤال پیش می آید که آیا می توان برای بخشهای خاصی از سازمان، مدلهای شایستگی اختصاصی طراحی نمود؟ مثلاً در یک شرکت بزرگ، مدل شایستگیهای مدیران حوزهی منابع انسانی یا بخش فروش یا مدیران پروژهها و… مطابق با نیازها، انتظارات و وظایف همان بخش طراحی گردد. و یا اینکه باید به یک مدل عمومی بسنده کرد و همه مدیران تولیدی و پشتیبانی(صف و ستاد) و تمام سطوح سازمانی مختلف را با یک مدل عمومی ارزیابی نمود؟
در برخی از سازمانهای بزرگ و به منظور سنجش دقیقتر و تخصصی تر مهارتها و قابلیتهای مدیران مدلهای تخصصی برای هر بخش یا حوزه خاصی از فعالیت سازمان طراحی میگردد.
مدل زیر مربوط به «انجمن بین المللی مدیریت پرسنل» یا IPMA است که حاوی شایستگیهای تخصصی مدیران منابع انسانی می باشد. متن اصلی و ترجمه این مدل در این قسمت ارایه شده است.
در برخی دیگر از سازمانها که دارای ساختار عمودیتر هستند، مدلهای شایستگی گوناگونی برای سطوح مختلف مدیریتی یا سازمانی طراحی شده است. به عنوان مثال سطوح و ردههای سازمانی یکی از شرکتهای تولید بزرگ کشور به شرح زیر است:
- مدیر عامل و اعضای هیأت مدیره (۷ تا ۱۰ نفر)
- قائم مقام مدیر عامل (۱ یا ۲ نفر)
- معاونین (حدود ۶ نفر)
- مدیران (حدود ۵۰ نفر)
- رؤسای کل (حدود ۱۳۰ نفر)
- رؤسای ادارات (حدود ۳۵۰ نفر)
- مسؤولین گروه کارشناسی (کارشناس مسؤول) یا کارشناسان ارشد (حدود ۱۰۰۰ نفر)
لذا در صورتی که این شرکت بخواهد برای سطوح مختلف سازمانی و مدیریتی خود از مدلهای اختصاصی استفاده نماید، باید ۷ مدل گوناگون به شیوه ای که در این روش اجرایی پیشنهاد شده است، طراحی گردد.
همچنین کارکنان این شرکت در دو دسته تولیدی (نیروهای صف) و نیروهای پشتیبانی (ستاد) دسته بندی میشوند که ماهیت کار آنها و تخصص و مهارتهای مورد نیاز این دو دسته با هم تا حد زیادی متفاوت است.
حال اگر بخواهیم برای مدیران صف و ستاد در هر سطح مختلف یک مدل شایستگی و یک دسته مهارت و شایستگی را بطور اختصاصی ارزیابی نماییم، ماتریس پیچیده ای از شایستگیها و مدلها ایجاد میشود که مدیریت و اجرای مدلهای ارزیابی مبتنی بر آن بسیار سخت و دشوار و پرهزینه و زمانبر خواهد بود.
این تجربه در شرکت مذکور وجود دارد و با توجه به اینکه از موفقیت چندانی برخوردار نبوده است، کنار گذاشته شده است.
به عنوان مثال برخی از فرمهای ارزیابی ۳۶۰ درجه معاونین این شرکت در حوزه صف و ستاد در ذیل ارایه میگردد. این فرمها دقیقاً بر اساس مدل شایستگی اختصاصی که قبلاً برای معاونین صف یا ستاد در این شرکت تدوین شده بود طراحی گردیدهاند.
همانطور که ملاحظه میشود، فقط برای منظر خودارزیابی معاونین دو نوع مدل شایستگی مختلف برای دو حوزه صف و ستاد در نظر گرفته شده است که تعداد، عناوین و تعاریف شایستگیها برای ارزیابی مدیران صفی و ستادی کاملاً متفاوت است.
بدیهی است که مراحل اجرایی پیاده سازی فرایندهای ارزیابی عملکرد و پس از آن تفسیر و تحلیل نتایج حاصله در صورت وجود مدلهای شایستگی متعدد، بسیار پیچیده بوده و ابهامات و مشکلات زیادی را بر دوش مسؤولین و متولیان اجرایی طرح قرار میدهد. لذا شرکت ایرانخودرو با وجود منابع مالی و نیروی انسانی وسیع برای اجرای این طرحها، بطور هوشمندانه کلیه شایستگیهای مدیریتی ۶۴ گانه خود را در یک مدل مشتمل بر ۲۵ شایستگی عمومیخلاصه نموده و با استفاده از مدل خلاصه شده ارزیابیهای خود را برگزار مینماید.
حتی در مقطعی این شرکت برای بخش خاصی از مدیران خود(مدیران فروش) بطور آزمایشی(Pilot) یک مدل شایستگی اختصاصی طراحی نمود و از این مدل در طرح سنجش و ارزیابی ۳۶۰ درجه مدیران فروش خود استفاده نمود.
جمع بندی و پیشنهاد
مطالعه، طراحی و تدوین و در نهایت به کارگیری یک مدل شایستگی مناسب، فرایندی است که علاوه بر دانش نظری در حوزه های سازمانی و به ویژه مدیریت کارکنان، نیازمند تجربه عملی انجام این کار است.
سازمانهای بزرگ و پیشرو در این زمینه زمانهای زیادی را صرف کرده و هزینه های بزرگی را متحمل شده اند. از اواخر دهه ۱۳۷۰ که رویکردهای نوین ارزیابی عملکرد در کشور مطرح شدند، شرکتها و سازمانهای بزرگی چون صا ایران، وزارت نفت، شرکت ایرانخودرو، شرکت ساپکو و سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران (ایدرو) به مطالعه و تدوین مدل شایستگی ها پرداخته و با استفاده از مدلهای خود مدیران و کارکنان را ارزیابی نمودهاند.
در مرحله طراحی مدلهای شایستگی و انجام مطالعات کتابخانهای و بررسی ادبیات موضوع ارزیابی عملکرد، تعداد زیادی از اساتید دانشگاه و مشاورین برای این امر به کار گرفته شدند. بنابراین شایسته است به منظور استفاده از تجربیات وسیع موجود در شرکتها و سازمانهای داخل کشور، با مراجعه به کارشناسانی که در این امر دست داشته اند نسبت به طراحی مدل شایستگیهای سازمانی اقدام نمود و سپس کلیه فرایندهای مرتبط مانند کانونهای ارزیابی، کانونهای توسعه، طرح مدیران آینده، ارزیابی ۳۶۰ درجه و… را مبتنی بر مدل شایستگی های طراحی شده با قدرت اجرا نمود.
فرمهای سازمانی آنلاین
ناصر امامی میبدی
کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی
مسلط به زبان انگلیسی و IT
سابقه مدیریت در شرکتهای خصوصی و دولتی