چه چیزی آموزش را در یک سازمان موثر می سازد؟

این مقاله به ارتباط بین آموزش و موثر بودن سازمان می پردازد. بحث این است که فشارها (تاکیدات) بر روی آموزش در حال افزایش است ولیکن بیشتر آموزش هایی که انجام می گیرند یا بطور دقیق ( و سفت و سخت) مورد ارزیابی قرار نمی گیرند و یا اینکه بطور سیستماتیکی با اهداف سازمان ارتباط ندارند. بحث این است که رویکرد مبتنی بر لیاقت، مستقیما و از طریق خروجی های قابل اندازه گیری، ابزار قدرتمندی را جهت ارتباط بین اهداف سازمانی و توسعه شخصی را پیشنهاد می کند. (این مقاله) به عنوان مثال به صلاحیت مدیرانی که بوسیله ابتکار کلی (دربستی) مدیریت (MCI) پیشرفت نمودند اشاره می نماید.
تنها در صورتیکه این ارتباطات بطور موثری برقرار نشده و پایدار نمانند آموزش مهجورتر و ناکاراتر باقی خواهند ماند.
بخاطر اهداف این مقاله، اینجانب آموزش را به عنوان یک ابزار ساختار یافته که بوسیله آن افراد مهارت های جدید را فراگرفته و همچنین به عنوان دانشی که افراد را قادر می سازد که در شغل خود، حرفه ای تر (کاراتر) باشند، تعریف می نمایم. اینجانب بین تاثیر بخشی (موثر بودن) و کفایت (راندمان) تمایز قایل شوم. برای اینکه سازمانی موثر باشد می بایستی تمامی اجزای تشکیل دهنده خود را به گونه ای با یکدیگر همراه سازد که این اجزا با هم جهت تولید یک خروجی که مقدار این خروجی بیشتر از جمع تک تک آن اجزا باشد، در تعامل باشند. ( ولیکن) راندمان، بطور متمایز، مربوط به “افزایش خروجی دپارتمان های (واحدهای) شخصی و عملکردی با کمترین هزینه کرد” می باشد.

ارزیابی آموزش:
بطور نمونه ارزیابی دو هدف اصلی دارد که عبارتند از : اثبات اینکه فعالیت با ارزشی در حال انجام است و بهبود کیفیت فعالیت. برای خود آموزش به عنوان یک تابع (عملگر)، نشانه های موفقیت بطور فزاینده ای مهم می شوند. این امر به دو دلیل است. اول اینکه تقاضا برای آموزش در حال افزایش است. جریان رو به افول آماری اوایل دهه ۱۹۹۰ میلادی بدین معنی است که سازمان ها دیگر قادر نخواهند بود مهارت و دانش اطلاعاتی مورد نیاز خود را به سهولت گذشته به استخدام خود درآورند. این مساله از سوی سرعت تغییری که سازمان ها در آن مشغول فعالیت می باشند تقویت می شود. این مساله به خصوص از سوی تکنولوژی نیز تقویت می شود ولیکن تمایل به سمت ساختارهای سازمانی با تمرکز زدایی، انعطاف پذیری و هم سطحی بیشتر نیازهای جدیدی را باری آموزش ایجاد
می نماید. انتظارات کارمندی نیز در حال افزایش است. از سویی به آموزش به عنوان راهی جهت توسعه شغلی و شخصی نگریسته می شود و تقاضا برای آن (آموزش) در هیچ زمانی در یک همچنین سطح بالایی نبوده است. اما تمامی این فشارهای تقاضا برای آموزش می بایستی در چهارچوب بودجه های ثابت و یا حتی رو به کاهش (سازمانی) مرتفع گردند. این عامل محدود کننده ، عامل محرک دوم را جهت نیاز به اثبات (وجود ) نشانه های موفقیت را فراهم می نماید.
بدون وجود اقدامات قابل اتکا و رقابتی از موفقیت ، انتخاب های از روی آگاهی در مورد منابع نادر قابل انجام نمی باشد و تا زمانیکه آموزش بصورت سیستماتیکی با دستیابی به اهداف سازمان گره نخورده باشد، بیشتر بصورت هزینه ای خواهد بود که در آستانه قطع شدن قرار دارد تا یک سرمایه گذاری. هنوز حتی در سازمان هایی با یک تعهد واضح و ثابت شده بر آموزش، میزان کارایی آموزش در بیشتر مواقع بصورت ارزیابی نشده می باشد. تعهد به آموزش جزو اعتقادات مدیریت عالی می باشد و به همین دلیل قابل اندازه گیری نمی باشد. پتیگرو (Pettigrew) به این حقیقت دست یافته است که شرکت هایی با مثبت ترین رفتارهای در قبال آموزش بطور معمول بیش از آنکه تمایل به یافتن یک تحلیل سودمندی اقتصادی یا یا خط پایین آموزش را داشته باشند، معیارهای ثانویه و یا خیلی راحتی گیرانه ای را در قبال استخدام و حفظ نیرو و مدیریت شغلی بکار می گیرند. امکان بحث کردن درباره این رویکرد در سازمان های شخصی می باشد، اما در عرصه اقتصادی بطور کلی، این رویکرد نتوانسته است نیروی محرکه لازم در خصوص اطمینان از اینکه آموزش یکی از اولویت هاست تامین نماید. یک گزارش تازه دولتی با عنوان آموزش در بریتانیا این مطلب را کشف نموده که ۴۲ درصد حتی نمی توانند تصور آموزش های اجرایی همیشگی را داشته باشند، ۵۲ درصد نیروهای کار بریتانیایی هیچ کدام از آموزش های در حین کار و یا در غیر از خلال کار را دریافت نمی کنند و ۲۰ درصد از کل شرکتها به هیچ عنوان هیچ شکلی از آموزش را به انجام نمی رسانند.
هیچ بدنه ای از اطلاعات ملی برای NHS وجود ندارد. اما شواهد داستان گونه ثابت می کند که یک نمونه مشابه باز تولید شده است. حجم اصلی آموزش بر روی توسعه حرفه ای مداوم دکترها و پرستارها متمرکز می باشد. بسیاری از مقامات مسئول به آموزش به چشم یک اولویت سطح متوسط نگاه می کنند که تنها وقتی قابل بررسی هستند که به اولویت های فوری تر رسیدگی شده باشد. این مطلب قابل ذکر است که شواهد داستان گونه موجود است که پول های صرف شده برای آموزش گره خورده با مدیریت منابع، مدیریت اطلاعات و نوآوری های مدیریت مالی به توسعه شبکه آموزش به سمت پایین و در عرض سازمان های خدمات بهداشتی کمک می کند. چیزی که واضح نیست، این است که مرزی که تا آنجا سازمانها می توانند این روش های جداگانه را با یکدیگر بکار گیرند تا کجاست؟
آموزش گیرندگان خود ارزیابی ها را به انجام رسانیده اند. اما در غیاب راهنمایی های واضح از سوی تیم های مدیریتی ارشد، این ارزیابی ها تنها اولویت های شخصی آنان را منعکس می نماید.
تمرکز بطور قوی بر روی آموزش دهندگان شخصی بوده است. نیازهای آموزش بطور کلاسیک و بر یک مبنای شخصی شناسایی شده اند و اغلب این آموزش گیرندگان شخصی هستند که نیازهای آموزشی خود و دوره های آموزشی را که علاقمند به پیگیری آن هستند را مشخص نموده اند. آمارگیری که اخیرا بوسیله کارگردانان آموزشی NHS انجام شده است.
نشان داد که بیشتر مدیران، نیازهای آموزشی خود را از طریق مکانیزم مرور عملکرد شخصی (IPR) و یا از طریق سازماندهی های فاقد عمومیت مشخصی نموده بودند. اما حتی در جاییکه سیستم IPR مورد استفاده واقع می شد، آن سیستم مستقل از اهداف سازمانی یا ورودی تخصصی از پرسنل یا توابع (عملگرهای) آموزشی بوده است. هیچ ایرادی بر شناسایی نیازهای آموزشی بر مبنای نیازهای شخصی وارد نمی باشد، اما اگر قرار است مداخلات آموزشی در خلال یک سازمان موثر باقی باشد چهارچوب عریض تری از مراجع مورد نیاز است.
در جستجو برای یک ابزار ارزیابی موثر آموزشی ، مرور اهداف سه بازیگر اصلی در یک تمرین آموزشی بطور مختصر مفید می باشد. این بازیگران عبارتند از خود یادگیرنده سازمان و آموزش دهنده. یک ابزار ارزیابی موثر نه تنها به این بازیگران یک تکنیک برای شناسایی نیازهای آموزشی و ارزیابی مداخله آموزشی در قبال اهدافشان می دهد، بلکه یک واحد پولی مشترک برای اینکه آنها بتوانند با یکدیگر مذاکره کنند در اختیارشان می گذارد.
شواهد واضحی وجود دارد که اگر یادگیری بصورت سریع و مکرر تقویت نشود، در یادگیرنده نهادینه نخواهد شد.
برای یادگیرنده شخصی پنج هدف گسترده و دارای وجه مشترک با یکدیگر قابل شناسایی است:
۱- تمایل به یادگیری و توسعه مهارت ها و دانش های جدید
۲- تمایل به توسعه یک چهارچوب تفهیمی از تجارب شان
۳- تمایل به توسعه شبکه ارتباطی شان در بین هم رده های خود در شرکت
۴- تمایل برای تازه کردن (به روز شدن)
۵- شارژ کردن باتری ها

تمامی عوامل فوق الذکر با یکدیگر برای ایجاد انگیزش دوباره شخص، برای انجام بهتر شغلش می باشد.
برای سازمان چهار هدف گسترده و دارای وجه مشترک با یکدیگر قابل شناسایی است:
۱- نیاز کارمندان به در اختیار داشتن و به روز نمودن اطلاعات و مهارتهای فنی به منظور به انجام رسانیدن شغل مربوطه شان
۲- استخدام و حفظ نیروها
۳- به عنوان کارگاهی که رفتارهایی که سازمان علاقه به پیشرفت آنها دارد در آن مدل شده و تمرین شود.
۴- به عنوان یک مکانیزم ارتباطی، حمل پیغامها در هر سوی بالا و پایین خط
برای آموزش دهندگان شاید دو هدف اصلی قابل شناسایی است:
۱- یادگیرندگان اطلاعات جدید، مهارتهای تفهیمی و اطمینان را با خود برداشت می کنند
۲- یادگیرندگان موارد آموزش گرفته شده جدید را بطور دقیق و به سرعت در عمل بکار گیرند.

در بسیاری از موارد ، نکته دوم (تمرین عملی آموزش ها) برای یک آموزش موثر بسیار حیاتی می باشد.
بدنه واضح و پایداری از شواهد موجود است که اگر یادگیری به سرعت و بطور مداوم تقویت نشود، (مطلب آموزش داده شده) در یادگیرنده نهادینه نخواهد شد. برای سازمانی که آرزوی بیشینه ساختن تاثیر برنامه آموزشی خود را دارد، این مطلب یک پیغام مهم را خود همراه دارد. آموزش بطور طبیعی موقعیت های را برا هر دو طیف اشخاص و سازمان ها وسعت بخشیده و گسترده می سازد. اما اگر این برداشتها مهارتها و اطلاعات جدید ( که در حین آموزش فرا گرفته شده اند) در محیط کاری در دسترس یادگیرندگان قرار نگیرند، ( یادگیرندگان امکان بکارگیری آن اطلاعات جدید کار در محیط کاری خود نداشته باشند) آنگاه نه تنها سرمایه گذاری در بخش آموزش بی ارزش خواهد شد که حتی پیغام انگیزشی ارزش گذاری برای کارمندان و پیشرفت آنها به سرعت با فلسفه بدبینی و نتایج اجتناب ناپذیر جایگزین خواهد شد.
قول و قرارهای ضمنی که در حین آموزش درباره محتوی و مسئولیتهای شغلی داده می شوند می بایستی بطور کامل (در محیط کاری) عملی شوند. همانگونه که یک مدیرعامل به خشکی (به سختی) معتقد است: ” اگر شرکت ها نفرات خود را به محض اینکه آموزش دیدند از دست بدهند، احتمالا آنها بخش آموزش خود را بدرستی با انجام رسانیده اند ولیکن در تمام بخش های دیگر مرتکب خطا اشتباه شده اند.”

به محض اینکه اقدامات رسمی آموزش به پایان رسید، نیاز است به این مطلب توجه شود که چگونه آموزش به مرحله عمل گذارده خواهد شد.
بررسی نمودن میزان اثر گذاری آموزش به سادگی انجام تحلیل کمی و کیفی فعالیت انجام شده در اتقا آموزش نیست. بلکه نیاز است به این مطلب توجه شود که به محض پایان اقدامات آموزش، چگونه آموزش به مرحله عمل گذارده خواهد شد. از نقطه نظر اشخاص، سازمان ها و آموزش دهندگان یک ابزار ارزیابی نه تنها بایستی به هر دو جنبه محتوی اطلاعاتی یا مهارتهای فنی نیازهای آموزشی توجه داشته باشد که حتی بایستی به فرآیند سازمانی که آموزش در ادامه بدان فرایند مربوط خواهد شد توجه کند. نقطه آغاز و پایان فرآیند ارزیابی خود شخص در محیط کار
می باشد.
تعدادی ابزار ارزیابی موجود می باشند که تا حدود کم و زیاد به این موضوعات توجه دارند. اما در باقیمانده این مقاله اینجانب بر روی یکی از این موضوعات تمرکز نمایم ؛ ” صلاحیت ها”

رویکرد مبتنی بر صلاحیت افراد:
صلاحیت به عنوان توانایی انجام شغل ها یا نقش های کاری مطابق استانداردهای مورد نیاز در هر شغلی می باشد. صلاحیت ها پلی ارتباطی پیشنهاد می کنند که استراتژی و اهداف سازمانی، برنامه پشتیبانی منابع انسانی وسیع و نیازهای به خصوص آموزش را به یکدیگر مرتبط می سازد.
به محض آنکه سازمان بیانیه استراتژی سازمانی خود را تنظیم کننده آنچه سازمان می خواهد بدان دست یابد را
پی ریزی کند، این سوال می تواند مطرح شود که ” نیروها چه کارهایی می بایستی انجام دهند تا باعث دست یافتن به آن اهداف شوند” این مطالب به یک سری از بیانیه های صلاحیت قابل توسعه است. این بیانیه های صلاحیت وظایفی را که می بایستی در محیط کاری انجام شوند ، اطلاعات مورد نیاز جهت تکمیل موفقیت آمیز این وظایف و
مثال هایی از روش هایی که شاهدی از ارزیابی این مهارتها و دانش ها هستند را توصیف می نماید. هرجا که ممکن باشد این توصیفات و معیارهای عملکردی بطور مستقیم از فعالیتهای عملی در محیط کار برداشت می شوند.
به عنوان مثال شکل ۱ یک نمونه استخراج شده از صلاحیت های مدیریتی است که بوسیله MCI توسعه یافته اند. بیانیه های صلاحیت مانند یک درخت کریسمس از بیانیه عمومی هدف کلیدی مدیر تا معیار عملکرد به خصوص و ریز شده و نشانگر رنج سازماندهی می شوند.
با حرکت از بالا به سمت پایین درخت، هدف کلیدی هدف کلی یک شغل را مشخص می نماید. برای مدیران، MCI این هدف کلیدی را به عنوان ” دستیابی به اهداف سازمانی و بهبود مستمر عملکرد” تعریف می نماید.
ردیف بعدی رو به پایین ، این هدف کلیدی را به یک سری نقش های کلیدی خرد می نماید. برای مدیران چهار نقش کلید وجود دارد: “مدیریت عملیات” ، ” مدیریت مالی” ، “مدیریت اطلاعات” و “مدیریت نفرات” ردیف افقی پایینی بعدی این نقش های کلیدی را به واحدهای صلاحیت خرد می نماید. در استانداردهای مدیریت I ، ” مدیریت عملیات” به زیر شاخه های ” حفظ و بهبود خدمات و عملیات محصول و “مشارکت در بکارگیری تغییر در خدمات محصولات و سیستم ها” ریز می شود. ردیف بعدی به سمت پایین این واحدهای صلاحیت را به عناصر صلاحیت ریزتر می نماید. بنابراین واحد صلاحیت “حفظ و بهبود عملیات محصول و خدمات” به دو عنصر ریزتر “حفظ عملیات جهت نیل به استانداردهای کیفی” و “ایجاد و حفظ شرایط ضروری برای کار تولیدی” ریز می شود. سرانجام این عناصر صلاحیت یک سری معیار عملکردی و نشانگر رنج که بطور اخص برای آنها تعریف شده است با خود همراه دارند. معیار عملکرد خروجی هایی را که یک مدیر بایستی بدانها بطور سازگارانه دست یابد تا اثباتگر عملکرد صالح (با قابلیت) باشد را بیان می کند. نشانگرهای رنج نواحی کاربردی را که مدیر بایستی در آنها شاهد صلاحیت (قابلیت) را ارایه نماید مشخص می کند. برای عنصر صلاحیت “حفظ عملیات برای نیل به استاندارهای کیفی” ،
۱۰ معیار عملکرد و ۸ نشانگر رنج وجود دارد. فقط جهت ارائه یک چاشنی ، اولین معیار عملکرد عبارتست از “سیستم هایی برای مانیتور نمودن شاخص های کمیت ، کیفیت، هزینه و زمان برای اطمینان از اینکه تحویل محصولات/ خدمات بطور کامل و صحیح انجام شده و حفظ شوند” و نشانگرها بازه (عملکرد) شامل : ” شاخص های مربوط: توافقات با مشتری، ابزارهای عملیاتهای برای نیل به این توافقات، وظایف عملیاتی به خصوص داخل سازمانی” ، و “تضمین کیفیت از طریق سیستم هایی است که رسمی و غیر رسمی می باشند”
دقیقا با حرکت کردن به سمت پایین درخت بیانیه صلاحیت و رسیدن به انتهای ی معیار عملکرد، یک حس طبیعت جامع صلاحیت ها قابل برداشت است . همان نوع بیانیه های مفصل خروجی از طریق حرکت کردن از مسیر هر کدام از بیانیه های نقش کلیدی که از هدف کلیدی استخراج می شود قابل دسترسی است: “دستیابی به اهداف سازمانی و بهبود مستمر عملکرد”. بنابراین صلاحیتها بصورت سیستماتیکی اهداف سازمانی و فعالیتهای شخصی پرسنل را به هم مرتبط می سازند.
به محض اینکه یک سازمان یک سری بیانیه های صلاحیتی برای خود اتخاذ نمود، می تواند توسعه سیستماتیک پرسنل خود را از طریق استخدام و پیشرفت داخل سازمانی جهت نیل به استاندارهای مشخص، تنظیم نماید ( به اجرا گذارد)
این مطلب مطابق آنچه در شکل (۲) نشان داده شده، قابل ارایه است.
در ارتباط به این نمودار سه نکته قابل ارزش می باشد. اول اینکه استخدام و توسعه آلترناتیوهای (انتخاب های) مستقل از یکدیگر نمی باشند. هنگامی که وضعیت بازار نیروهای کاری سفت و سخت شود این نکته بطور فزاینده ای مهم می شود که دوره های آموزشی پیش بینی شود تا متقاضیان (استخدام) را به استاندارد سازمانی مورد نیاز برساند. شواهد توصیفی زیادی وجود دارند که افراد با قابلیت تعهد به آموزش و توسعه بیشتر را به عنوان یک فاکتور مهم در تصمیم گیری هاشان جهت اینکه به کدام سازمان ملحق شوند در نظر می گیرند.
دوم اینکه آموزش رسمی تنها نیمی از فرآیند توسعه می باشد. آموزش در حین کار و ارزیابی مدیران خط (نزدیکترین مدیر به فرد) چه به صورت رسمی و چه به صورت غیر رسمی، بطرز بحث برانگیزی مهمتر از اقدامات آموزش رسمی می باشند.
این نوع آموزش (مستقیما) در متن شرکت اتفاق می افتد و “زنده” است. (در این نوع آموزش) بازخورد ها می توانند خیلی فوری داده شده و قول و قرارهای سازمانی و نیات حسنه در توسعه کارمندان به انجام می رسد.
سوم اینکه یک صلاحیت (قابلیت) به عنوان توانایی عملکرد مطابق استانداردهایی که در هر شغلی مورد نیاز است تعریف شده است. بسیار مهم است که صلاحیت ها با اهداف اشتباه گرفته نشوند. یک هدف خروجی ای است که ترکیب قابلیت ها و منابع غیر انسانی تولید می نمایند. بطور واضح در صورتیکه تغییر قابل ملاحظه ای در منابع یا اهداف اتفاق بیفتد آنگاه منطقی نخواهد بود که انتظار داشته باشیم تغییرات همراستا و مربوط با آن در سطح قابلیت (افراد) ایجاد شود تا (آن تغییر در منابع و اهداف را) بدون سرمایه گذاری مربوطه در منابع انسانی جبران نماید.
رویکرد قابلیت یک شکاف عمیق را از دیگر نمونه های ارزیابی و برآورد نیازهای آموزشی مشخص می نماید. این رویکرد نه بر روی محتوی آموزش که بر روی نیازهای شغلی که بایستی انجام شوند تمرکز می نماید. پس ارزیابی این رویکرد آموزشی در مرحله مقدماتی در محل کار انجام خواهد شد. ولی نه برای مثال با ارزیابی توانایی درس دادن آموزش دهنده، گرمای اتاق آموزش و یا کیفیت خراب کردن سرویس ها. اینها موضوعات ثانویه از سوال مقدماتی می باشند که عبارتست است اینکه ” آیا یادگیری، همانگونه که بوسیله معیار عملکرد از بیانیه صلاحیت به اثبات رسید می تواند بطور سازگاری در محیط کاری اجرا شود؟”

در آموزش بطور سختگیرانه ای بر روی نیازهای به خصوص سازمان و شخص متمرکز است
این رویکرد تعدادی منافع قابل توجه دارد. اول اینکه یک سازمان را قادر می سازد فرآیندهایش از طریق شناسایی اینکه کدام صلاحیتها برای نیل به اهداف مورد نیاز می باشند و بر مبنای عبارتهای خروجی سخت تعریف نماید. در صورتیکه به تمامی صلاحیت ها بصورت موفقیت آمیزی دستیافته شود و در حالیکه چیزهای کامل در حالت تعادل و تساوی باشند ، سازمان باید به اهدافش نیل پیدا کند.
دوم اینکه رویکرد صلاحیت یک چهارچوب سیستماتیک برای ارزیابی نیازهای آموزشی ، چه این تحلیل ها (ارزیابی ها) بوسیله یک مدیر خط متخصص آموزش و یا یادگیرنده انجام گیرد، پیشنهاد می نماید. این چیزی است که از یک شخص خواسته می شود و این چیزی است که یک شخص می تواند به انجام رساند و در نهایت ( با کسر توانایی های شخص از عملی که از او خواسته شده) این کمبودها و بنابراین نیازهای آموزشی می باشد.
سوم اینکه این رویکرد فواید واضحی برای یادگیرندگان دارد این رویکرد توانایی آنان را در انجام آنچه ضروری است ارزیابی می نماید و نه توانایی آنها را در قبولی در امتحانات . این رویکرد به پیش آموزش و تجربه اعتبار می بخشد. بنابراین به عنوان مثال یک کارآموز مدیریت که کنترل بودجه را فراگرفته است و بصورت داوطلبانه به عنوان خزانه دار یک سازمان فعالیت می نماید لازم نخواهد بود که مهارت هایی را دوباره فراگیرد، به شرط آنکه بتواند ثابت کند توانایی استفاده از آن (معلومات از پیش فراگرفته شده) را دارد این بدان معنی است که یادگیرندگان مجبور نیستند زمانی را برای دوباره یادگیری آنچه از پیش می دانسته اند تلف نمایند و آن دوره های آموزشی می بایستی با نیازهای ویژه اشخاص انعطاف پذیری بیشتری داشته باشند. این مساله به خصوص در زمانی که آموزشهای در حین تعطیلات بسیاری به صورت غیر رسمی و بدون گواهینامه هستند، بسیار مهم می باشد.
بیش از آن برای یادگیرنده یک رویکرد مبتنی بر صلاحیت با مهارتها و دانش اطلاعاتی که قبلا داشته آغاز و آنها را از آن نقطه توسعه می دهد. این بدان معنی است که یادگیرندگان مدیران خط و آموزش دهندگان بهتر می توانند ارزش یک دوره آموزشی به خصوص یا موقعیت پیشرفت شخصی را ارزیابی نمایند.
در حالیکه این امر برای یک سازمان ضروری نمی باشد که بیانیه های صلاحیت خود را از سوی یک سازمان خارجی معتبر نماید یا زمینه جا به جایی بیشتر و قابلیت مقایسه در بین کارمندان در تمامی سطوح را ایجاد نماید ولیکن دولت در حال توسعه قابلیتهای شغلی از طریق شورای ملی می باشد . یک دسته ملی از قابلیتها برای تمامی انواع شغل ها. این قابلیت ها پایه های قابلیتهای شغلی ملی (NVQ) را محکم می سازند. NVQ ها در پنج سطح قابل دسترس بوده و بطور همزمان قابلیتهای شغلی پیشین اما غیر قابل مقایسه همانند آنچه بوسیله اصناف شهری و BTEC ارایه می شوند را با یکدیگر جمع می نماید.
بیشتر از آن یک سیستم اعتباری توسعه می یابد که یادگیرندگان را قادر خواهد ساخت تا همانگونه که با گامهای خود و از طریق دوره های آموزشی دارای قسمت های کوچکتر حرکت می نمایند، نمرات (اعتبارات) لازم را (جهت نیل) به سمت قابلیتهای بزرگتر ذخیره نمایند.
بطور کلی داخل این چهارچوب، آموزش بطرز بسیار سختگیرانه ای بر روی نیازهای ویژه سازمان و اشخاص متمرکز است. خروجی های قابل اندازه گیری مشخص می شوند. قابلیت های محتوی و فرآیند توسعه را چه در محیط های آموزشی رسمی اتفاق بیفتد و چه در حین کار باشد با یکدیگر گره می زنند. آنها می توانند این کار را با استفاده از سیستم های ارزیابی شخصی موجود و در چهارچوب یک فهم وسیع از اینکه چگونه سازمان به اهدافش دست می یابد به انجام رسانند. یا بطور واضح مشخص نمودن مهارتهای جدید یا اضافی اطلاعات و فهم مورد نیاز و با ارایه یک مکانیزم برای ارزیابی اینکه آیا به خروجی های دلخواه دست یافته شده اند یا خیر؟ پیشرفت کارمندان بطرز بسیار نزدیکی با اهداف و ساختار سازمانی یکپارچه گردیده است. این امر آموزش را موثرتر می سازد.

چالش های قابلیت:
رویکرد مبتنی بر قابلیت یک سری چالش ها را برای سازمان هایش می آورند.
برای سازمان ها می بایستی پاسخ دقیقی به این سوال داده شود که دقیقا چه چیزهایی بایستی توسط سازمان انجام شوند تا به اهداف دست یافته شود. اما آیا بسیاری از سازمان ها دقیقا می دانند چگونه به ارزش ها بیفزایند.

آیا بسیاری از شرکت ها دقیقا می دانند چگونه به ارزش ها بیفزایند؟

اما این فرآیند پرسش نمودن ممکن است برخی جوابهای ناخوشایند تولید نماید. قسمت اعظمی از جذبه و شهرت قدرت حرفه ای گری ریشه در رازهای این موضوع دارد ، رفتاری که می گوید: “من بوسیله ادراک حسی می فهمم که چه کیفیتی است اما توصیف آن برای من بسیار مشکل و پیچیده است”. رویکرد مبتنی بر قابلیت بسیار بیشتر به سمت ارزش های کسل کننده یک حرفه ای خوب تغییر جهت می دهد. چه کسی می داند که چه چیزی بایستی انجام شود و برای انجام آن بیرون می رود. قابلیت درباره مدرک ( شهود) است و نه عقیده.
یک لایه اضافه بر این وجود دارد. به فرآیند تنظیم صلاحیت می توان به عنوان یک تمرین فنی خشک نگریسته شود. اما یادآوری های آنچه یک حرفه ماهرانه است و آنچه نیست و ارزش کل توانایی ها و اطلاعات یک موضوع داغ سیاسی است. این مطلب اغلب خودش را به عنوان اختلافات سرحدی (تعیین حدود) بین مدیریت و سازمان های کارمندی، چه این سازمان ها اتحادیه های تجاری باشند یا مجامع حرفه ای، تبلیغ می نماید. فرآیند تنظیم صلاحیت اغلب مشکل و دردناک است، به خصوص در یک سازمان مملو از مرزهای حرفه ایی مانند NHS.
پیچیدگی محض سیاستهای معرفی قابلیت ها در یک سازمان به بزرگی NHS یک تهدید بلندمدت تر نسبت به قدرت رویکرد صلاحیت ایجاد می نماید. همراه با گذشت زمان ، این مطلب منطقی است که انتظار داشته باشیم که تغییرات تکنولوژیکی و دیگر فاکتورهای محیطی به تغییراتی در هر دو بخش قوانین کاری و استانداردهای مورد نیاز در استخدام منتهی شود.
اما به محض اینکه بیانیه های صلاحیت در جای مناسب خود گذارده شدند، این خطر همراه خواهد بود که آنها (بیانیه ها) مرزهای جدید بین گروه های حرفه ای و دیگر گروه ها که به همان سفت و سختی مرزهای موجود
دفاع می شوند، تشکیل دهند.
برخی افراد هستند که به اشتباه به روند جاری تنظیم صلاحیت، به عنوان یک فرآیند یکبار و برای همیشه می نگرند. صلاحیت ها نیاز به این خواهند داشت که در جاییکه تعاریف صلاحیت یا معیار عملکرد دیگر به اندازه گذشته واقعیت محل کار را منعکس نمی نمایند، به روز شوند.

ارزیابی صلاحیت عبارتست از ارزیابی اطلاعات مهارتها و هوش
برخی شاهدان عینی از صلاحیت ها بر این مبنا که آنها درباره کفایت یک مطلب و نه حد متعالی آن مطلب می باشند، انتقاد می کنند. سازمان ها می بایستی بدنبال تعالی حرکت کرده و بنابراین صلاحیت ، سازمان ها را به سمت تعالی حرکت نخواهد داد. این یک نگاه ساده انگارانه است. یکی از بزرگترین پیغام های کیفیت پافشاری بر روی هزینه های اشتباه می باشد. چه مقدار از “زمان تعالی” یک سازمان صرف یکسو نمودن اشتباهات به منظور دست یافتن به استاندارهای پایه ای کفایت می شود؟ آیا بهترین افراد در یک سازمان به عنوان بر مصرف کنندگان مشکلات و بحران ها مورد استفاده قرار می گیرند؟ در یکی از رویدادهایی که اینجانب اخیرا حضور داشتم، مدیر کل یکی از واحدها به من خاطر نشان نمود که : ” تعداد هراس انگیزی (تعداد زیادی) از افراد در واحد (تحت مدیریت) من فکر می کنند، تنها شغل آنها اصلاح اشتباهاتی است که از سوی دیگران انجام پذیرفته است” . یک سازمان که می تواند موارد پایه ای را درست در ابتدای وقت و بطور سازگاری بگیرد ،‌ قادر خواهد بود بهترین زمان خویش را به منظور اضافه کردن ارزش هایی به کفایت، آزاد نماید.
هزینه های رویکرد کاری به ارزیابی، عبارت از چالش های واقعی (حقیقی) بیشتری می‌باشد. هیچ راه فراری از این واقعیت نیست که آن (رویکرد کاری به ارزیابی) از شکل های سنتی تر ارزیابی، از قبیل امتحان گرفتن ها، گرانتر
می باشد. این مطلب تا حد زیادی بدین دلیل است که یک ارزیابی صلاحیت بطور نمونه بر یک مبنای یک به یک انجام شده و بسیار بیشتر از ارزیابی جزیی(یک بعدی) که یک امتحان گرفتن پیشنهاد می نماید، عبارت از ارزیابی جامع مهارت‌ها، دانش و هوش می باشد. سه بحث (موضوعی) را می توان در مقابل (در مخالفت با)
این مطلب قرار داد.
اول ، ارزیابی توانایی، دانش و رفتار از یک جنس متفاوت می باشد. تکنیکهای ارزیابی همانند امتحان گرفت ها اقدامات وکالتنامه ای توانایی هستند؛ یک برداشت از این نشانگر کیفیت می شود که شخصی که امتحانات دانشگاهی (آکادمیک) را گذرانده است می تواند این کار را انجام دهند. ارزیابی بر مبنای کار در نقطه مقابل یک اقدام مستقیم واقعی از صلاحیت انجام یک شغل می باشد.
دوم، از آنجاییکه رویکرد مبتنی بر صلاحیت بطور صریح با آموزش، فعالیت های کاری و اهداف سازمانی گره
می خورد، این مطلب قابل بحث است که آموزش بیشتر از آنکه یک هزینه باشد، در واقع یک
سرمایه گذاری درست می باشد.

به آموزش در بریتانیا به طور کلی و در NHS بطور اخص همیشه کمتر از میزان مورد نیاز سرمایه گذاری اختصاص یافته است.
سوم، بخاطر آنکه ارزیابی در محیط کاری انجام شود، دلیل بر آن نمی شود که این ارزیابی ها بوسیله سرپرستان در قالب وظایف مدیریت خطی آنها انجام نگیرد ؛ سرپرستی کیفیت کاری که انجام می شود بعد از هر چیز اولین کار ساختار مدیریت خطی می باشد. همچنین ارزیابهایی می بایستی بطور متناسبی از سوی یک نهاد خارجی (خارج از سازمان) معتبر گردند. هرگونه اختلاف می تواند بوسیله روال های سازمانی موجود رتق و فتق گردد.
سرانجام اینکه اینها هزینه های جدید نمی باشند. آنها خیلی ساده هزینه های پنهان عدم انجام صحیح کارها در پیش از این می باشند. مصیبت بزرگ آموزش این است که از آنجاییکه بدان عنوان یک هزینه نگریسته شده است و نه به عنوان یک سرمایه گذاری ، بسیاری از هزینه های آن و بخش زیادی از فعالیت آن پنهان نگاه داشته شده است. هنگامی که اینها صریحتر می شوند هزینه آموزش افزایش می یابد.
موضوع هزینه ها نمی تواند و نباید زیر آب برود. آموزش در بریتانیا به طور کلی و در NHS به طور اخص کمتر از میزان مورد نیاز سرمایه گذاری اختصاص یافته است. اما جنبه ریاضی تغییرات آماری کینه توزانه بوده و اغتشاش محیط داخلی تمامی سازمان هایی که در حال فعالیت می باشند غیر قابل اجتناب می باشد. بیش از این می بایستی برای آموزش اختصاص یابد (صرف آموزش شود)
صلاحیت ها، آموزش و NHS :
اصلاح کنونی NHS موقعیتی برای سازمان ها فراهم می آورد تا آغاز بدین امر کنند که آموزش را از لحاظ داخلی به اهدافشان وابسته سازند. تعدادی از موضوعات با یکدیگر همراه می شوند تا این امر را ممکن سازند. تمرکز زدایی بیشتر قدرت به واحدهای انفرادی، شانس تنظیم نمودن یک هدایت استراتژیک را پیشنهاد می نماید. توسعه بازار داخلی، با تاکید بیشتر بر روی مشخصات دقیق خروجی ها از طریق استفاده از قراردادها ، یک چهار چوب سازمانی پیشنهاد می نماید که در آن آموزش می تواند بیشتر به اهداف داخلی سازمان وابسته شود و سرانجام توسعه رویکرد صلاحیت و ایجاد NVQ ها (قابلیت های مهارتی که با آموزش در زمان تعطیلات حاصل می شوند)، خودرویی را پیشنهاد می نماید که بوسیله آن آموزش و موفقیت سازمانی می توانند با یکدیگر همراه شوند.

اگر قرار است آموزش موثر باشد، می بایستی با سفت و سختی بیشتری ارزیابی گردد.
هنوز مشخص نمی باشد که چگونه این مطلب از کار در خواهد آمد؟ تا چه حدی واحدهای (تجاری) در حالیکه هنوز حدود سرمایه بصورت ملی تنظیم می گردد، کنترل محلی با مفهوم خواهند داشت؟ آیا روال های جدید قرارداد نمودن (قرارداد بستن) به صورت فعال، فعالیت را اصلاح نموده و یا منحصرا نمونه های جاری را منعکس می نمایند؟ و آیا چهارچوب ملی NVQهای (قابلیت های شغلی ملی) مبتنی بر صلاحیت هنوز بطور کامل در جای خود قرارداشته و تنها برای یک بازه زمانی (کوتاه) نخواهد بود. علاوه بر این واضح نیست که رویکرد صلاحیت چه تاثیری به هر شک آن بر روی به روز نمودن آموزش برای دکترها و پرستارهایی خواهد داشت که بیشترین سهم از بودجه های آموزشی NHS داشته اند.
مهمترین عامل در دستیابی به وابستگی داخلی آموزش و استراتژی سازمانی، اراده در انجام آن است. اگر قدمهای فعال برای همراه نمودن این دو عامل با یکدیگر برداشته نشود، این دو مطلب (آموزش و استراتژی های سازمانی) جدا از یکدیگر باقیمانده در حالیکه به آموزش منحصرا به عنوان یک ابزار جهت نیل به موفقیت بدون وجود فرهنگ و سیستم های پشتیبانی ضروری برای موثر بودن این ابزار خواهد بود.

جمع بندی:
این مقاله در این خصوص بحث نموده است که با تقاضاهای رو به افزایش و بودجه های ثابت یا رو به افول، اگر قرار است آموزش موثر باشد می بایستی با سفت و سختی بیشتری ارزیابی شده و بطرز نزدیکتری وارد اهداف و ساختار سازمانی گردد. یک رویکرد مبتنی بر قابلیت (صلاحیت) نه تنها به سازمان ها یادگیرندگان فردی و آموزش دهندگان یک روش سیستماتیک شناسایی نیازهای آموزشی و ارزیابی تاثیر آموزش و اقدامات توسعه ای پیشنهاد می نماید، که این رویکرد این کار را به طریقی به انجام می رساند که سه بازیگر اصلی در آموزش را با یکدیگر همراه می سازد و موقعیت مرکزی (محوری) توسعه کارمندان در یک سازمان را تقویت می نماید. این مطلب سازمان ها را قادر خواهد ساخت که از موقعیتی که در آن یادگیری چند پاره انفعالی و غیر موثر است، به موقعیتی که در آن یادگیری یکپارچه فعالی و موثر است حرکت خواهد داد.

مراجع:
۱- استانداردهای مشاغل برای مدیران (مدیریت I)، خلاقیت منشور مدیریت ۱۹۹۰
۲- “مدل های در حال تغییر مدیریت منابع انسانی” اثر A. , Hendry, C. و Sparoww , P. ، مدیریت شخصی، نوامبر ۱۹۹۸
۳- آموزش در بریتانیا ، HMSO و ۱۹۹۸
۴- “زیربنای توسعه مدیریت” گزارش داخلی NHSTD
۵- NHSTD ، فایل منبع : ” اقدام عملکرد آموزشی” تعدادی از رویکرد ها را به جز ریز می نماید.

پل گرمن مدیر برنامه هیات مدیره آموزش NHS در بریستول می باشد.